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CIO:“放权”是为了更好的管理
2009-12-18 15:39 来源:E-works

  IT行业是一个新兴行业,对于从事IT职业的人来讲可以说是机遇和挑战并存,而CIO确实是一个令人非常羡慕的职位,对于大多数人来讲,即使有机会做到CIO,成功者也不多,因为IT人员大多以个性自由和技术一流为傲,当有机会做CIO的时候,仍然摆脱不了以前技术型人才的特点,机遇稍纵即失。

  在这里,我要说说什么是CIO,中文意思是首席信息官,我是这样理解这个职位,管理企业的信息化资源和引领企业信息化的发展方向。所以一个小企业的IT经理离这个职位还远着呢,至少是大型企业,或集团公司IT最高领导才可以称得上是CIO。当你有这个机会做CIO时,你如何来做CIO,看完我这篇文章后,深入体会且身体力行,你做不了CIO,做一个IT经理还是绰绰有余。

  CIO的管理能力是他的基本要求,企业信息化管理的对像必须明确,主要有:从事信息化管理的人员,硬件和企业信息化软件。在这几个对像中,人员的管理是第一位的,如果连部门人员都管理不好,工作更是无从着手,对人员的管理要做到职责要清晰,具体的事要指定相应的负责人。CIO不能自己负责一个具体的IT事务,不要把自己当作一个技术型人才,不要认为数据库我懂,我去搞,应用程序我懂,我去搞,对于CIO来讲,这样做是一个致命的错误,很简单的道理,你做意味着你担当责任,分给手下的,无论问题大与小,你都有应付方法,最坏的结果也不过是弃卒保帅,社会的发展从来都是平民磊实历史,伟人引领历史,企业也是一样;其次,各个IT人员职责清晰,也有利于下属个人能力的发挥和成长。由于IT的专业性较高,CIO对下属人员的管理要做到对内协力合作,对外一个声音说话。

  君子生非异也,善假于人也,CIO对IT人员的管理要做到充分授权,只有放得下手中的权力,才能管得好手下的人员,正所谓舍得舍得,不舍不得。刘备在时,有五虎上将,刘备死后,诸葛亮事无巨细操劳,手下的人无法成长,形成蜀中无大将,廖化为先锋的境况,最终自己劳累成疾,英年早逝,常使英雄泪满襟。在我看来,能摆脱具体的IT事务,是CIO成功的一个标志,因为其管理有方。

  对企业IT硬件的管理,采用自购或外包都可以,根据企业实际情况而定,硬件管理要注意两个方面,一是要做好硬件的采购预算,尽量买配置和性能都比较高的产品,对管理和维修都大大有益;二是硬件必须的软件用正版,既保护知识产权,避免侵权纠纷,又有利于自己的硬件安全,要用技术手段控制私自安装与工作无关的软件。

  企业信息化软件是CIO管理的核心,各企业所处的行业和现实要求不一样,所要求的信息化软件是各种各样,例如ERP,SCM,CRM,PDM,人力资源,协同OA软件等,企业信息化规划要有战略高度,要做到规划在前,实施在后,一是以某个信息化软件为核心,以此为核心往外扩展,二是各信息化软件既独立又集成,以免避免重复工作。

  对集团化公司来讲,ERP是一个企业的核心软件,在这方面,有些CIO犯致命的错误,当一个公司实施成功后,就招一批人,自己实施,美其名曰:节约成本,培养人才,自己既是裁判又是球员。曾经有个集团下属经营单位的IT经理告诉我,他的企业就是自己实施的情况,实施时没有执行力,人家认为你是IT本来就应该做好的,做得好是应该的,做不好用不好IT自己打包走,慢慢维护,因为是IT自己实施的。一有争执,人家就绕过你,一个电话打到CIO那里,很多次CIO被下属单位的人叫过去开会,项目组的人对CIO也有意见,只是敢恕不敢言,项目实施一年才结束,经营单位对CIO也有意见,项目组结束后,项目组人员也走得差不多,落得个人财两空。所以我奉劝CIO做决策前,要多思考,不要考虑短视行为,我总结三原则,利人利己的事,优先执行,损人利己的事,于己有利,可以考虑,损人不利己的事,千万不要做,惹众怒,反而使自己成为众矢之众。你是CIO,已处最高位,项目成功,你不能往上升职位,失败,你自损形象。(IT行业是一个新兴行业,对于从事IT职业的人来讲可以说是机遇和挑战并存,而CIO确实是一个令人非常羡慕的职位,对于大多数人来讲,即使有机会做到CIO,成功者也不多,因为IT人员大多以个性自由和技术一流为傲,当有机会做CIO的时候,仍然摆脱不了以前技术型人才的特点,机遇稍纵即失。

  在这里,我要说说什么是CIO,中文意思是首席信息官,我是这样理解这个职位,管理企业的信息化资源和引领企业信息化的发展方向。所以一个小企业的IT经理离这个职位还远着呢,至少是大型企业,或集团公司IT最高领导才可以称得上是CIO。当你有这个机会做CIO时,你如何来做CIO,看完我这篇文章后,深入体会且身体力行,你做不了CIO,做一个IT经理还是绰绰有余。

  CIO的管理能力是他的基本要求,企业信息化管理的对像必须明确,主要有:从事信息化管理的人员,硬件和企业信息化软件。在这几个对像中,人员的管理是第一位的,如果连部门人员都管理不好,工作更是无从着手,对人员的管理要做到职责要清晰,具体的事要指定相应的负责人。CIO不能自己负责一个具体的IT事务,不要把自己当作一个技术型人才,不要认为数据库我懂,我去搞,应用程序我懂,我去搞,对于CIO来讲,这样做是一个致命的错误,很简单的道理,你做意味着你担当责任,分给手下的,无论问题大与小,你都有应付方法,最坏的结果也不过是弃卒保帅,社会的发展从来都是平民磊实历史,伟人引领历史,企业也是一样;其次,各个IT人员职责清晰,也有利于下属个人能力的发挥和成长。由于IT的专业性较高,CIO对下属人员的管理要做到对内协力合作,对外一个声音说话。

  君子生非异也,善假于人也,CIO对IT人员的管理要做到充分授权,只有放得下手中的权力,才能管得好手下的人员,正所谓舍得舍得,不舍不得。刘备在时,有五虎上将,刘备死后,诸葛亮事无巨细操劳,手下的人无法成长,形成蜀中无大将,廖化为先锋的境况,最终自己劳累成疾,英年早逝,常使英雄泪满襟。在我看来,能摆脱具体的IT事务,是CIO成功的一个标志,因为其管理有方。

  对企业IT硬件的管理,采用自购或外包都可以,根据企业实际情况而定,硬件管理要注意两个方面,一是要做好硬件的采购预算,尽量买配置和性能都比较高的产品,对管理和维修都大大有益;二是硬件必须的软件用正版,既保护知识产权,避免侵权纠纷,又有利于自己的硬件安全,要用技术手段控制私自安装与工作无关的软件。

  企业信息化软件是CIO管理的核心,各企业所处的行业和现实要求不一样,所要求的信息化软件是各种各样,例如ERP,SCM,CRM,PDM,人力资源,协同OA软件等,企业信息化规划要有战略高度,要做到规划在前,实施在后,一是以某个信息化软件为核心,以此为核心往外扩展,二是各信息化软件既独立又集成,以免避免重复工作。

  对集团化公司来讲,ERP是一个企业的核心软件,在这方面,有些CIO犯致命的错误,当一个公司实施成功后,就招一批人,自己实施,美其名曰:节约成本,培养人才,自己既是裁判又是球员。曾经有个集团下属经营单位的IT经理告诉我,他的企业就是自己实施的情况,实施时没有执行力,人家认为你是IT本来就应该做好的,做得好是应该的,做不好用不好IT自己打包走,慢慢维护,因为是IT自己实施的。一有争执,人家就绕过你,一个电话打到CIO那里,很多次CIO被下属单位的人叫过去开会,项目组的人对CIO也有意见,只是敢恕不敢言,项目实施一年才结束,经营单位对CIO也有意见,项目组结束后,项目组人员也走得差不多,落得个人财两空。所以我奉劝CIO做决策前,要多思考,不要考虑短视行为,我总结三原则,利人利己的事,优先执行,损人利己的事,于己有利,可以考虑,损人不利己的事,千万不要做,惹众怒,反而使自己成为众矢之众。你是CIO,已处最高位,项目成功,你不能往上升职位,失败,你自损形象。

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