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金融危机下 双汇借小键盘“弯道超车”
2009-05-12 17:01 来源:ZDNet

  金融危机下很多企业都陷入了不景气的状态,纷纷开始压缩运营成本,其中就包含企业的IT建设资金。在国内至少到目前为止,很多企业的信息化建设并没有被提高到非常重要的地位上,而还是一个“后勤”“从属”的水平,因此在金融危机的环境下,很多企业将IT投入大大压缩,很多项目不是砍掉,就是开始向后延期。不过这种情况在双汇集团的CIO刘小兵看来,并不是一个很好的办法。

  4月下旬,就双汇集团如何借助IT技术突围金融危机,支点网记者采访了双汇集团CIO刘小兵。

  支点网:请介绍一下双汇集团是如何利用IT技术来应对金融危机的?

  刘小兵:今年我参加过几次活动,在金融危机下面很多企业都在大幅度削减IT投入,为什么要削减IT投入?因为他们认为IT不是他们的主业,而且IT从业者的工资也比较高,投入后的效果也不明显。

  但是双汇集团应该说在去年,也就是2008年的IT投入比前年要翻了一番,今年比去年又翻了一番。在去年肉价高涨的情况下,双汇实现了360多亿的销售,有差不多27个亿的利润。今年双汇定的销售目标是400个亿,利润要超过30个亿的利润。应该说,我们在金融危机下,还要实现大幅度的增长,很多人会问双汇是如何在金融危机下实现增长的?

  去年很多企业受到几方面因素的影响:一方面是美元贬值,人民币升值,这样的话给出口带来很大的打击,导致很多出口行业的利润大幅度下降;第二个原因就是五险一金的强制性实行,很多企业,特别是劳动密集型企业。双汇作为一个劳动密集型企业,有46000多名员工,每年增加这项费用支出都是几个亿,这是一方面。

  另外一方面,猪肉的价钱暴涨,再加上金融危机。原来一个人可能一个月能吃五斤肉,现在恐怕一个月连一斤肉也吃不了了,因为低收入阶层消费肉也算是一个比较奢侈的消费。

  可能一般很多人理解企业信息化就是ERP软件,走订单、走财务、算成本,另外的话,ERP在大部分企业中的应用状况还是以财务为核心的一个核算系统、记帐系统。双汇的董事长万隆,应该说是一个非常了不起的人物,在信息化指导方面他真的是起了一个非常关键的作用。原来我们对信息化的认识也停留在ERP系统上,对一些工业自动化项目,对一些数据采集,我原来认为这不是我们的工作,但是万董事长在前年我们董事会的时候就尖锐提出来了,我们就是要用信息化改造传统产业,用信息化固化我们的流程,用信息化实行流程再造,这句话我们听到万董事长讲过很多次。

  比如说,双汇的劳动成本提高了,目前双汇的人均年收入应该到两万五左右,我们算一个帐,比如我们肉制品下线码垛,货物从生产线到仓库,因为全部是人工的,人工码垛、人工搬运、人工安仓、人工出仓。原来码垛工人,每条生产线下线以后有四个人码垛,三班倒,也就是要12个人码垛,有一个盘子,托盘,把一箱箱货码到托盘上,劳动强度非常大,工人的腰很容易就会损害,而且那个工人一般就干一两年甚至半年的时间。

  支点网:那一箱有多沉?

  刘小兵:一箱几十斤,你想每天码,腰弯上弯下,工人码垛久了就不干了,干不了了,这时候我们就提出用码垛机去取代人工。假如我们12个工人,一年的工资算下来应该近30万,我买个码垛机,现在最好的也就40万左右。

  用码垛机有什么好处呢?会使管理很容易,因为它不会闹情绪,不会说生孩子请假,也不会请病假,也不要求涨工资,唯一的就是折旧和能源消耗。按照20年计算,上一个码垛机能省几百万。

  另外还有一个典型例子,是用信息化,这实际上也是自动化。我们有一个出入库系统,原来出库时候是一个人拿一个调拨单在库房那接货,一个客户假如有10组商品,拿调拨单以后就会带一堆工人走去装货。如果是一个工人拿着几个条子就容易装错货。现在的情况是库房装了一个大屏幕,仓库管理人员带一个小蓝牙的打印机,把提货单扫描一下,信息就全到大屏幕上了,按照屏幕上的信息装货,装谁的车,谁的客户,一看就知道,而且还会打出小条。上了这套系统后,就省了很多事了,效率提高了很多,而且货物发错也再没发生过。

  还有就是双汇的收猪,收猪地方原来我们一厂有14个人,非常辛苦,周围环境臭烘烘的。收猪原来是差不多三分钟收一户猪,农民经常在排队,后来我们把猪的资料用电脑,输出电脑档案,用电脑来进行管理。卖猪的农民只要把身份证拿过来,号码一输,所有信息资源就都调出来了,你送过几次猪,你的信用等级怎么样,然后你的猪往前一赶,电脑就自动把猪的毛重抓过来了,你想做假都不行,而且猪一送完以后自动分圈,像酒店管理一样的。我们有300多个圈,收的猪进去以后,双汇要静养8小时以上才能进入屠宰生产环节。为什么?因为刚收来的猪都一直在运动过程中,又叫又跑,体内会产生很多乳酸,屠宰完以后猪肉是非常生硬的,发酸,不好吃,严重的硬梆梆咬不动。但是你过8小时以后它就排完了,这时候屠宰出来肉的味道就比较好。没有电脑之前,几百头猪,谁知道往哪里赶,谁知道哪个猪先进来的,还有一些作弊,猪进圈后再出来,说这是我的猪,可以多算钱。而现在一进去就会告诉你猪进哪个猪圈,到猪要屠宰时候,我们电脑就自动告诉哪个猪已经到时间了。

  现在收猪也就三个人,一分钟可以收八户猪,农民很高兴,非常快捷,你把猪一赶来,号码一录,一改,就完了。最后我们的猪是宰后结算,我们为避免农民灌什么饲料,或者灌不该灌的东西,宰后开膛破肚,放血,完了以后计算头蹄尾,白条,按标准系数反算回去再给结算。这些不用计算机是做不到的,光这一项双汇应该说每年能省数个亿。我们采取一个信息化的办法,在一个厂就省下十几个人,全国我们有几十个厂,这一个办法我们就省出几百个人工。生产线的各个地方我们都在减员增效,就要改变他的操作流程,业务流程,用信息化收猪,用信息化管猪,用信息化宰猪,用信息化发猪。现在我们发白条猪,全部是电子化了,目前在双汇内部我们已经把所有的纸片通通消灭掉了。

  我们自己研发了一种小键盘,挂在我们那些结扎机的地方,以前一班扎多少根火腿肠,是人工填表,人工统计下发以后,现在我们实施了小键盘后,往屏幕上一看,就可以看到全国每个厂每台结扎机结扎什么样火腿肠,多少支,所有的生产情况统计全部都自动出来了。

  双汇最近几年在扩充,到处需要人,每年收购工厂或建新厂,现在郑州、怀安、哈尔滨那边都在建厂,需要大量的员工。所以我们在原来标准岗位上面减员了近四千人,四千人按工资算两万五一个,多少工资?差不多近一个亿。而且不光是这样的,信息化还带来几个非常大的优势,使生产过程非常标准,数据基本不会出错。

  支点网:小键盘与ERP系统联接在一起吗?

  刘小兵:我们的信息化已经超出了ERP的范畴,我们那边培养了一批自动化方面的人才,我们自主设计那种智能数据采集的小键盘。虽然我们可以在每个工位上挂电脑,但是电脑非常得贵,比如一个工业用电脑,便宜的也要一万五,但我们小键盘,成本才大概五六百块钱。比如这厕所搞卫生的挂在那地方,你搞卫生刷卡才能进入厕所搞卫生,比如每天搞四次,它会提醒你要搞卫生,它会叫。包括考勤,包括这些我们的设备的维护维修,都有智能小键盘挂在这个地方,每个小键盘程序都是软的,你想要干什么它会提醒你,提醒你打机油,提醒你更换零部件,它都会提醒你,小键盘我们要像蜘蛛网一样的把它布满整个双汇集团,像触角一样的,把数据全部采集,进入我们的ERP系统。

  支点网:小键盘需要的后台软件是自己开发的吧?

  刘小兵:后台软件是我们自己开发的,我们和那些做喷码机、结扎机的厂商,进行广泛的协作。最近应该说我们六月份告一段落,开始全面在推广了,到年底,会把我刚才说的这些全部推完。投资很大,应该说整个投资要几个亿,但这个东西很值,是一劳永逸的东西。

  应该说,我觉得我们在金融危机下面,如果削减部分开支,你得到的是越来越弱的经营能力。所以双汇信息化的投入是首要的,而且在信息化投入上万董事长从来不犹豫,像我们的瘦肉率测定仪,原来我们测猪的瘦肉率是用尺去量膘厚,膘多厚,瘦肉多厚,然后再跟农民结算,现在我们一个瘦肉率测定仪,一捅进去,膘多厚,瘦肉多厚,全部自动上传上来了,每一头挂的猪只要经过瘦肉率测定仪就能看到膘多厚,瘦肉率多少,出肉率多少,每斤价钱都是单独算出来的,如果纯靠人工计算是做不到的,因为每头猪结算价钱不一样,比如瘦肉多的猪,每公斤价钱就贵一点,肥肉多点就便宜一点。

  支点网:现在好像北京这边肥肉贵点,瘦肉反而便宜。

  刘小兵:那就不知道了。

  支点网:加瘦肉精的能检测出来吗?

  刘小兵:为什么双汇的肉卖得好,因为双汇肉每一头猪都检查瘦肉精,百分之百检查,包括我自己买肉都买双汇的肉,保证非常好。应该说这也是我们万隆董事长在这方面算是高瞻远瞩,你说他不懂信息化,万董事长说我这个要比专家还要专,因为只有他知道,他需要什么东西。

  所以我觉得我们信息化的优势,包括我们软件的优势,远远不只是一个单纯的软件,如果我们在未来的信息化,靠单纯的软件,是绝对不能满足现代化企业的需求。

  支点网:能不能理解为信息化是“ERP+自动化”。

  刘小兵:自动化专业和计算机专业是很相近的专业,因为我们是信息主管,并不是ERP主管,对CIO的要求就不一样了,不仅仅要懂得财务、管理、订单、存货,这些ERP的内容,更重要的需要懂得这些工业自动控制这方面的一些,包括对应什么样的传感器,用反射式的,对射式的,还是压力开关,还是热能开关,还是关控开关,它会发展怎样的信号,信号怎样转换成电脑东西。我们的小键盘一挂,生产多少火腿肠就可以自己进入电脑了,不再用人工输入。

  所以对此要求不仅仅是我们计算机,应该说对工业电器,电路,机械,包括布线,都要懂。因为工厂里干扰非常大,你用什么线、怎么布,非常关键。用双绞线布最好,因为这种线可以抵消掉干扰。要是不懂的,信息在办公室里挺好,换个地方就不行了。

  所以这个涉及到非常多的自动化,譬如我们火腿肠生产线上,如果有一箱产生了堵塞,再后面所有的箱就连在一起了。怎么办呢?现在是只要堵塞超过0.25秒,后面的传送链就关掉了,实现的工具全部是我们自己设计的。包装机的力气很大,一旦发生堵塞,会把一箱火腿肠打的满天飞,我们装上自己搞的东西后,生产线上的工人发现他们的损坏率下降了很多,为什么?从来没打碎过包装,只要一堵,后面的箱就不来了。

  包括计数器,我们原来计数器光感应的,后来发现不行,我们的火腿包装有反光的,有镜面的,计数器经常出错,反光的,比如这地方是黑的,突然又变白了,他认为就是两箱。这时候就需要采用其它类型的计数器。

  所以从信息化角度,应该说这两年我们进到另外一个领域里面了,和原来的ERP完全概念不一样,所以我认为如果我们的这些ERP厂商不往这方面走,是有问题的。现在我认为我们的ERP系统,我们的双汇信息化系统真正的是第一生产力。

  当时前两年万董事长提出来我们信息化要转型的时候,我一开始觉得不是我这个CIO该做的事情,现在我觉得信息化这个概念应该把它搞清楚了。

  支点网:在这个过程中它和ERP有什么直接的集成吗?

  刘小兵:举个例子,我们原来火腿肠下线,码垛以后推到仓库里面,人家拿走换走了不知道的,经常有火腿肠丢失现象,现在我们火腿肠下线,自动入库的ERP系统,全部都是自动实现的。我们收支结算付款全部直接进入我们ERP里面,我们系统完全把人工喂猪给干掉了,都基本不用人工。比如我们出库就自动形成出库记录,形成应付帐款,另外我们还有一些信息化的金融利用,很多年前就做完了。

  支点网:和客户的库存也能直接连上吗?

  刘小兵:都连上了,我们都上完了,我们的客户订单全部是在网上下订单,下完订单以后,我们那边总部第一时间就可以看见,看见订单后进行审核,订单由哪里生产,哪里发货。比如唐山我们有个厂,德州有个厂,假如在廊坊有个订单,按道理从唐山发货比较好,但是德州厂的库存很大,我们就从德州发过来,德州离唐山也很近,他一旦发货以后,系统立即就处理了,处理好了以后就会发短信给客户,告诉你订单我们已经受理,然后在后天或者几月几日下午几点由哪个车,哪个司机把货会送到你的某个地点,你的货款已经到我们帐上了,发个短信给他,全部过程是自动的,原来我们订单差不多要半个月左右,现在是72小时订单,下订单以后,货款和物流全部搞定。

  物流管到什么程度?我们的司机的津贴,过路过桥费计算,包括汽车的保养,包括订单处理,全部都在那个系统里面,应该说双汇是很大很大的物流体,双汇一发货就是几百万吨,所以是非常大的物流体。

  支点网:现在金融危机,都在压缩这种投入,另外这种投入是不是你必须得在这两年完成,还是说你可以按照以往的那种预算慢慢走下去,一步一步来展开。

  刘小兵:不,比如举个例子,我们开了一个餐馆,这个餐馆不太景气,这老板怎么办呢?把服务员辞掉了,把服务降下来,把灯关了,把暖气关了,他的客人还会进去吗?很多企业在这种情况下推掉IT,我认为那不是一个办法,因为按道理这时候更应该增加这方面的投入,因为每次变革,危机是机会,危机出现以后就有很多机会,很多企业被淘汰,很多企业脱颖而出,凭的什么?凭的是你的与众不同,你的胆识过人,你越到这个时候就越应该重视质量,重视自己自身。假如这火腿肠利润非常的高,有50%的毛利,反正你有钱赚,但是你的利润压得不能再压的时候,在这么激烈的竞争下面,你唯一能做的就是打差异化,怎么打差异化呢,猪肉是同质化的东西。

  支点网:价都差不多。

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