| 【ICXO.com编者按】商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐就微软雅虎并购案的最新进展与网友展开对话，他表示，中国企业应该从并购案中看到，在充分的市场经济条件下并购是企业成功非常好的途径 |
主持人：我想王教授会有一些数据，比如说在并购中，失败常常会源自于哪些方面？
王志乐：以中国企业走出去并购失败的情况来看一般有几个原因：
第一个，中国企业的战略决策上有一定的问题。比如说当年TCL并购汤姆逊，这个实际上它当时叫战略联盟并不是并购，但广义的并购是可以算的，因为把两家的资产算在一起，只不过是打的百分比，实际上是合并。通过这个合并，TCL拿到了对方的三分之一的，这个公司跟它合作了，并不就是合并嘛，购是买。但这个战略上有一个失误，对方为什么要卖，因为对方已经预感到，他们做的彩色电视机的显象管已经要被淘汰了。但我们的企业对这个缺乏了解。当时是认为这个很好拿过来了。但拿过来以后，老式的彩电已经是不好卖了。所以从产业技术的进步上估计不足。
第二个在并购中出现了一个问题，我们的企业缺乏人才。刚才讲的这么大规模的并购，特别是跨国并购，你想想你要了解对方的法律、对方的会计、对方的公司，甚至于对方各种各样的调查。当然了，早期可以利用国际上通行的专门的咨询机构会计师事务所、法律事务所、同行可以帮你。但是真并购的过程中，就是他们可以帮你你也要会找谁来帮你啊。另外，并购之后，你管这个公司要什么人呢，要懂管理、有专业，还要有对母公司有归属感。这第三个条件非常大了。这个人要对母公司有归属感忠诚度这个不是一天两天可以起来的。所以我觉得中国企业要看到未来的趋势，要抓紧的培养复合型的人才，储备这样的人才。不然，一旦有了这样的问题，就麻烦了。
第三点，现在我们的企业的全球责任，全球化的概念不强。因为现在的公司你如果不是承担全球责任的公司，并购很难成功。比如说就那中国要买外国的铁矿、外国的资源、铜矿，人家为什么要卖给你啊？如果对我没有用，或者对我没有好处，我为什么要卖给你，或者卖给你以后，你到这儿来，不承担社会责任和环境责任，把我的环境搞坏了，我为什么要支持你呢？所以，这些年国际上的公司要强化责任。
所以，我们调查起码有这三四个方面的问题，需要我们去关注。
主持人：回到微软和雅虎的并购案中，他们庞大的并购案哪些因素会摧毁他们的成功，或者是他们怎么做可以漂亮的完成并购？
王志乐：并购是一个过程。第一个问题是前期的决策当然很重要。操作成功，你们很关注的并购的手法、技巧。所谓的成功是你们用尽可能低的价格，得到尽可能好的资产，这是得到理想中的东西，但现实中并不容易，你想压低价格，人家不卖。而反而自己宝贵的人才流失了。
第三阶段是并购之后的整合，你把它并购到手了，你怎么整合呢？第一阶段如果说微软选好了并购的对象，但现在碰到了挫折。对方提价比较高，但我可以延一下。等再谈判的时候，需要你高度的技巧，不能用胜利者的姿态压人家，这样会保留住人家的核心人才。之后，在第三阶段整合的时候，你可以不可以把资源整合到你的系统里。你要做到这点并不容易，毕竟你是新老板，你的原则和处事毕竟跟人家不一样，怎么样让人家接受你、效忠于你，这个更难。所以第三阶段肯定是更难的。你只做了第一步，第二个是悬而未决。对微软最有利的人没来。我估计如果出现了这个局面可能性是有的。除非这个时候会打一个横杠杀进来一个东西。
当然还有第三层面，包括你说的两个整合的成本、摩擦带来的代价，这个如果弄不好就有点象当年奔驰收购克莱斯勒一样。最后400亿美元就打水漂了。400亿买来一个教训，你的股东就会不高兴了。所以在这种充分的市场经济条件下，当一个老板是很不容易的。面对的这种挑战、压力，又要在这种严峻的挑战面前抓住机遇，我觉得这确实是很难做到的。
主持人：我们要谢谢王教授，也谢谢各位网友的参与，也希望在接下来的交流中，跟王教授做更深入的沟通。
王志乐：你们的题目做得很好，中国的企业、大众要关心这个东西，将来要给我们的企业家更多的宽容，这个并购说起来容易做起来难。大家要以更宽容的心来对待这些并购。
来源:腾讯
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