在促进外部合作方面，超过1/5(22%)的受访者表示仅使用少量IT或完全没有使用(见图10)。外部协作是全球首席执行官需要进一步优先考虑的重要事项。2006年，IBM对全球CEO的调研显示，业务合作伙伴、客户都位列企业创新来源的前三名，远远超过内部研发，因此企业在外部合作中更加广泛地利用IT驱动创新，存在较大的空间。我国CIO也表示，行业领先者首先是在企业内部很好地使用了IT技术，并使之成为自身的竞争优势，内部协作、内部管理信息质量、流程效率等的水平都较高；而在对外方面也有待加强，如开拓新市场、外部合作、客户体验等，都需要进一步磨砺自身实力。
CIO的要务
在对CIO的要务(见图11)进行调查时，受访者将“促进IT和业务部门的协作”视为最重要的活动。69%的受访者对该活动的评定是高于一般水平的优先级，其中34%的受访者将这一活动列为最高优先级。
此外，CIO议程中新出现的其他两项重要活动是：53%的受访者对“招聘及发展高潜力的IT员工”的评定是重要性高于中等水平，19%的受访者将其评定为具有最高优先级；53%的受访者对“参与战略性规划与公司增长的提案”的评定是重要性高于中等水平，23%的受访者将其评定为具有最高优先级。
CIO判断一项工作是否重要，与CIO对于这项工作高效与否的判断显著相关。
34%的受访者将“促进IT和业务部门的协作”列为最高优先级，但只有18%的受访者认为他们在该项活动中“极其高效”。
在“改进内外部用户的体验及满意度”方面，只有少数CIO感到他们能真正胜任他们认为的最重要活动，27%的受访者将此列为最高优先级，只有16%的受访者认为他们在该项活动中“极其高效”。
值得注意的是，尽管23%的受访者认为，“识别业务流程自动化和改进的机会”具有最高优先级，但是还有一半的受访者将他们在该活动中的有效性评定为中等或低于中等水平，这表明仍有应用IT来改进关键业务流程的余地。此外， 70%的受访者认为他们有效确保了可靠、低成本的IT基础设施。
CIO的战略能力
调研结果表明，那些已经获得特定战略影响力的CIO均具有一些重要的能力(见表1)，远比那些尚未在战略圆桌上获得一席之位的IT领导更能高效地执行某些活动。
在统计学意义上看，这些绩效间的差异十分显著，这表明这些活动的成功执行对于成功获取更具战略地位的CIO角色，十分必要。
已经获得更具有战略意义角色的CIO在以下几方面具有更大影响力：
促进IT和其他业务部门的协作；
说服高级管理层相信IT的重要性；
对战略规划和发展计划做出贡献；
识别业务流程自动化和改进的机会；
改进内部和外部用户体验并提高满意度。
战略型CIO之所以杰出，是因为他们拥有“软技能”能力——他们能够说服、激励和鼓励他人更加有效地利用IT的强大威力。调研结果表明，在与各种不同对象互动和协作方面，那些对于战略和创新的成功具有核心作用的CIO的活动与以下技能的关联最为密切：
团队领导：在其部门内外构建高业绩的团队氛围。
协作与影响：与超出其自身管理权力之外的其他人建立可信赖的有效工作关系。
业务认识：了解业务环境，包括市场竞争、供应商、客户群及法规环境。
发展与赋能：发展他人及公司整体的能力。
领导变革：通过激励员工追求新的富有挑战性的发展方向，进行组织转型并使其保持一致。
战略定位：从战略和分析角度考虑业务问题、企业资源及职能，制定以行动为导向的长期计划。
客户洞察：了解公司如何为最终客户创造价值，并与内外部客户建立增值关系。
显然，这些关于人际和协作技巧对于CIO职业发展具有重要意义。
在拥有合理技能上，多数受访CIO明显表现出缺乏的一项技能是，管理和发展自己的职业生涯。尽管多数受访者对于“战略定位——从战略和分析角度考虑业务问题、企业资源及职能，以制定以行动为导向的长期计划”感到满意(见图13)，但是只有11%的受访者感到他们在这一方面具备非常卓越的技巧，而近1/5(19%)的受访者认为他们还需要一些培训。那些已经获得战略性地位的CIO在职业生涯管理方面，表现出更多的优势。
此外，日渐被CIO看重的重要“软技能”还包括领导变革技巧和政治头脑。CIO既需要进一步有效规划企业计划、克服阻力的技巧，还需要改进“政治头脑”，在工作中有效理解他人并利用这点来影响他人，以实现CIO的个人目标或企业目标。
