11.张国元

　　中国金融期货交易所技术负责人

　　“万无一失”，是张国元在领衔股指期货技术筹备工作时接到的军令。从2006年3月开始负责股指期货的技术筹备工作后，张国元的时间表变得异常紧张，他既要参与到制定股指期货技术规范、条例制定中，还要为中金所打造一个足够强大的IT后台；另外，他还要对参与股指期货交易和结算的各会员单位进行技术指导和仿真测试。这么多的工作要做且无前例可参照，从IT平台的架构到细节，很多地方都需要创新，还要保证股指期货在推出时能平稳运行。张国元的压力可想而知。

　　2006年5月，中金所选定NGES作为原型系统。其后1年内，张国元率队对NGES系统进行了多次改造，支持分层结算、熔断等创新业务，并优化了系统结构，实现结算担保金、套期保值等业务功能。2007年5月，股指期货系统交易所段的全部准备完毕，包括机房、网络、主机等基础设施环境，到大容量、高性能的股指期货交易、结算、会员服务等业务系统，以及建立技术维护队伍、引入ITIL等。2007年10月，中金所大部分会员的系统建设完毕，股指期货系统技术筹备正式完成。现在，股指期货可谓万事俱备，只欠政策东风了。

　　12.张磊

　　中国移动通信集团安徽有限公司信息系统部副主任

　　让企业最高领导和各个经营业务部门的负责人可以像操作实战沙盘一样把握和执行业务；让整个安徽省全网营业人员、支持人员与工程、研发人员可以在一个人气很高的“网络社区”里交流和贡献自身的价值。这是张磊对IT系统应用的理想状态。这个高标准的理想，其实就是要走完安徽移动IT路径依赖的最后几公里——让企业用BI的“大脑”思考，突破已经覆盖了生产、销售、研发的IT系统边界，加入更多人的因素。2007年，张磊做到了这一点。他认为，事务是以“平衡－打破平衡－保持平衡”的路径进行螺旋上升发展的，在企业变革中，IT应当适应这种变革，并进而通过IT手段在管理模式、业务模式上促进变革，在变革中迅速捕捉行业发展方向。

　　对于面临行业重组、新的商务模式变革、企业流程整合等变革要求的安徽移动来说，张磊所采取的应对变革之道是变被动为主动，一方面，通过IT系统为企业的变革提供流程承载工具和信息共享平台；另一方面，通过IT系统的建设启发和推动业务和管理部门的发展和变革。

　　13.章志华

　　浙江中烟工业有限公司信息中心主任

　　章志华曾为IT失眠过。2年前，当两家不同地域、管理体系迥异的大型烟草企业迈出合并的第一步时，两套运转着生产与经营任务的IT系统对接采取了“隔夜割接”式的休克疗法，IT系统稍有闪失就是重大的生产事故，那一刻他失眠了。但是，正是他设计的周密的回退措施和日以继夜的工作，换来了宁波卷烟厂和杭州卷烟厂的营销、物料、管理和ERP系统的成功对接。2007年11月，浙江中烟工业有限公司挂牌成立的背后，是章志华努力推动从IT系统到机构、人员、财务“四统一”的成果。

　　从工商管理体制开始改革，5年来，国内烟草工业已经从“划地为牢”的区域垄断转变为专卖体制下的激烈市场竞争。在面向全国的烟草工业竞争中，除了品牌因素外，其实就是企业之间的管理水平、供应链水平、市场数据分析能力的比拼。现在，浙江中烟工业的整体运作已经建立在一套IT系统、一个组织架构和一套管理机制之上，这让企业在多变的市场环境中拥有了稳定的管理平台和先进的营销手段。章志华说：“技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有自己的信心。”

　　14.赵大川

　　上海医药(集团)有限公司财务总监

　　上海医药集团是国内最大的制药企业，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同业务。2003年，赵大川赴任上海医药集团的CFO时，集团下属有100多个企业，“像一筐鹌鹑蛋，都不大”。 身为财务总监，赵大川发现对企业资源进行管理和配置的难度很大，于是他主动揽事上身，希望通过实施ERP系统，帮助他完成财务总监的基本工作。就这样，他与企业的信息化结下了不解之缘。

　　2004年，赵大川耐心说服企业董事会用IT系统改变“集而不团”的状况，对管理信息系统立项。之后，赵大川身兼CFO与CIO，在最初没有多少人支持、没有多少资源可以调动的情况下，他凭借自身的魄力，以及适合大型国企的独特推进方法，把握全局，承担起信息系统的选型、推进等工作。在他的坚持下，上海医药集团的ERP系统实现了会计政策、会计科目、会计核算、客户编码、物料编码、参数的六统一。2007年，上海医药集团一边优化集中财务系统，一边同时在3个事业部实施供应链系统。这个阶段性的进展使得上海医药成为大型国企借助信息系统、推进精细化管理的样板。赵大川历经3年，也将中国医药制造航母带入现代管理阶段。

　　15.朱明生

　　金陵饭店股份有限公司首席信息官

　　金陵饭店的电子商务、电子分销和IT管理平台在酒店业，可以称为信息化样本，也成为企业核心竞争力所在。几年前，朱明生一手打造了这3大平台，使金陵饭店在采购、内部管理和渠道扩张方面的管理软实力高于同类酒店，IT系统也成了金陵饭店进行管理输出，争取客户的重要手段。

　　针对酒店业普遍依赖一两家主渠道商提供主要客源的被动局面，朱明生发展了电子商务平台，并将电子分销平台与GDS全球分销网对接，这等于与全球50万家旅行社签订了订房合作协议，从而为酒店吸引来了更多的客源。另外，朱明生还开发了灵活的会员系统，帮助酒店发展、经营会员，通过系统改进的服务和优惠政策，引导客户形成对金陵饭店的品牌认知感。他还一手主导了会员系统与银行的会员系统对接，从中为金陵饭店挖掘更多的新会员。朱明生用包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的全球分销平台，使金陵饭店冲淡了单一主流渠道商的影响力，从而拥有多样化、更健康的渠道结构，任何一家渠道商的退出都不会对饭店经营造成影响。金陵饭店因此进入发展快车道，其旗下代业主管理的酒店最高已拥有75%的年入住率。