6.徐政民
康师傅控股有限公司资讯部资深协理
总部设在天津的康师傅控股公司在内地主要从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。康师傅除了在内地方便面市场占有率高达43.3%，雄踞龙头外，其茶饮料也是内地第一品牌，市场占有率达到53.6%，果汁饮料的市场占有率也达到17.3%。为什么康师傅的产品并不是最先在市场上推出，却能取得行业领先地位？这与徐政民帮助康师傅对渠道进行深耕细作分不开。
以往，康师傅都是和经销商直接联系，再由经销商将产品分销到销售终端。近年来，康师傅开始了渠道精耕的计划，即康师傅的销售部门直接到终端了解需求，帮助终端向经销商订货。徐政民打造的IT系统为渠道精耕奠定了坚实基础，使得企业对经销商的管理非常精细，对各区域、各层级的经销商的价格体系和促销政策都很明了，渠道被纳入到有序管理中。为了节省成本，徐政民时常用一些模型告诉经销商，促销政策怎么用才能取得最好的收益。
除了渠道管理，这些年来，徐政民还组织了康师傅集团100多家公司的ERP等系统上线，为规范化生产和管理也提供了强劲支撑。
7.许志雄
上投摩根基金管理有限公司信息技术部总监
2007年，在牛市的刺激下，中国基金市场创下了诸多纪录，其中，10月15日，上投摩根基金公司的首支QDII基金——亚太优势基金在IPO当日即创下了1000亿元的认购规模纪录。上投摩根的信息系统在那天经历住了最大峰值考验。事后，许志雄长舒一口气，是他在交易峰值出现之前，前瞻性地进行了系统扩容，有力地支撑了这次巨额申购。
2003年11月，许志雄进入还在筹建中的上投摩根，公司的外方——JP摩根在IT上积累几十年所形成的诸多做法与模式，给他提供了很多可以借鉴的经验。他引入了JP摩根的IT管理模式，在上投摩根建立了规范的IT管理规范，每个应用系统在相应的业务部门都有一个系统拥有者，使业务需求、数据管理、系统变更等都有制度可循。
如今，许志雄正在着力打造上投摩根的客户分级体系。他希望借助这个CRM体系，能通过收集基民的个人投资行为、风险承受能力与投资偏好，公司可以超越与客户之间简单的申购、赎回关系，向基民提供有针对性的投资建议。目前，他已经收集上投摩根的直销客户的相关数据。
8.薛万国
解放军总医院计算机室主任
与许多医院信息化建设采取“拿来”模式不同的是，解放军总医院的信息化建设走的是一条“自主”之路。在解放军总医院从事信息化工作20年，薛万国一直扮演着“IT探索者”的角色，他主持并参加了三代信息系统的建设，自主开发的“军字一号”医院信息系统在全国超过600家医院推广应用。
如今，部队医院接受的上级拨款大大减少，自负盈亏的压力使得医院管理者对信息化的要求不再满足于提高工作效率的层面，他们希望通过信息化应用，优化医院管理流程，为医院开源节流，提高医疗质量出力。这几年，薛万国将信息系统覆盖到医院的每个业务和管理环节，杜绝孤岛现象，将所有信息资源整合在一起，为医院决策提供依据。现在，院领导通过IT系统可以查看当天实时变化的门诊和住院各项信息，还有与历史数据对比图供他参考。虽然在信息化方面走在同行前列，但未让薛万国的工作变得轻松。2007年，他创新性地实现了在门诊挂号中直接读取二代身份证信息，减轻挂号员的信息录入量，缩短了患者挂号时间，让门诊挂号处的排队现象大为改观。
9.严俊
中国船舶重工集团公司武昌造船厂副总工程师、技术中心主任
在国内最大的现代化综合性造船企业，严俊既是CIO也是CTO，由他负责的200多人的技术中心团队既负责生产线的研发和建立，同时还肩负全厂信息化项目的规划与实施的重任。为此，严俊领导并组织了CAD、CAM课题组的研发工作，完成了工厂主导产品的全船三维生产设计工作，并且在此基础上建立了“柔性生产线”。这个项目通过三维数字产品与实际产品的映射关系，重新定义了工作模式的设计，从而在一个生产平台上能够生产出各种各样高技术、高附加值的船舶产品。而柔性化设计又能在生产前针对不同的生产对象进行动态的调节，进行组织体系和流程的自动优化和分工调试，大大降低了生产成本、提高了生产效率，使武昌造船的生产方式达到国内外同行的领先水平。
严俊还亲自带领技术中心自主开发了信息空间工程项目，这个项目将业务流程重构、系统设计及制度建设同步结合起来，严格控制了项目实施周期，并采用IT平台架构技术及中间件技术，实现多系统间、产品数据库以及铸造管理数据库间的双向信息交互，解决了信息孤岛的问题。
10.姚家立
云南锡业集团(控股)有限责任公司总经理助理、规划发展处处长
作为世界第一大锡业集团，云南锡业想成为国际锡市场的价格控制者，这必须要将集团因政令而形成的规模优势，转化成真正的管理经营实力。姚家立就是这个管理转型的执行者，他的目标是通过IT实现云锡的购销联动与供应链管理，进而直接联通国际期货市场。
本世纪初，通过“个旧模式”的第一轮整合，云锡集团形成了从找矿、采矿、选矿、冶炼到加工的全产业链，其分公司也遍布世界有锡矿的所有国家，成为世界第一大锡企业。为了将规模转化为效益，云锡集团从2006年开始进入深化整合的第二阶段。姚家立为云锡建立了内网全球通系统，使得各业务部门的沟通交流和业务处理都在内网上进行，总部实施的统一管理因此可以跨越国界。为保证企业不受市场价格大幅涨跌的影响、锁定利润，姚家立配合集团做出的购销联动策略，用IT工具实施对产业链上下游的供应链管理，了解各分公司的库存信息，调整生产，保持市场竞争力。在此基础上，姚家立又引入了市场信息收集与分析信息系统，通过实时收集与分析国际锡原料的价格变化，云锡对生产、销售与市场可以进行科学而有效的控制。
