6.沈云明

　　海通证券股份有限公司信息技术管理部总经理

　　在中国证券CIO群体中，沈云明的个人风格非常鲜明。有同行对他的评价是“对一些东西看得比较透，具有业木龆狭Γ床蛔觯坏┚龆ㄗ鲆患虑椋崛Π咽虑楦愣ā薄Ｉ蛟泼鞯恼庵址绺裨诩薪灰紫低成媳硐值昧芾炀≈隆1臼兰统酰谥と幸悼剂餍泄菇ā按蠹小毕低场5笔保蛟泼魇恰按蠹小钡牧焱贩炊哉撸按蠹锌隙ㄊ欠⒄狗较颍笔奔际醪怀墒欤绕涫堑缧磐ǖ腊汗笄铱煽啃圆还唬ㄐ帕邮谴蠹械墓丶坏┩ㄐ磐ǖ酪欢希懿坑胗挡烤褪チ缌恕薄3鲇谡飧鲈颍孕幸抵辛餍械拇蠹泄系厮怠安弧薄？004年，随着国内通信等技术环境的改善，沈云明觉得搭建集中交易系统的时机成熟了，他于2005年才启动了集中交易系统。到2007年7月底，海通证券124家营业部全部实现了集中交易，成为国内第一家实现集中交易的大型券商。

　　在沈云明的CIO生涯中，他坚持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不断拓展自己视野的过程中，他果敢而实用地制定了海通证券的IT策略。“技术只要跟上业务创新的步伐，技术就有生存的价值”，在他眼中，IT的价值最终要体现在企业的盈利能力与风险控制能力上。

　　7.师冬魁

　　中国联通通信有限公司汉中分公司总经理

　　对于月均话费在30元以下的用户占70%的陕西汉中联通来说，实现可以随时打印发票的消费需求，并不简单。汉中市地处汉中盆地，四周被秦岭山脉所环绕，汉中市区只有一个区，城市人口约为50万，汉中市其余300多万居民则分布在10个县城。可以说，汉中市绝大多数人口都居住在大山里，无论人均话费额，还是地理环境而论，这里都是一个不折不扣的“农村市场”。如果按照传统服务渠道建设方式，要为大山里一个几十户人口的村提供移动通信服务，在各村建立营业厅，实现随时给当地农民打印发票，不仅要建设价格不菲的光缆，还至少要雇用2名专职人员，并租一间营业厅铺面，渠道成本相当巨大。但是这却是当地农民选择移动通信服务商的基本条件。在越野车都难以到达的山村，如果联通的服务进不去，农民也无法到县城来办理业务。师冬魁把这个业务难题转化为IT创新的课题。他成功部署了多个放在自行车后座就可以授理业务、打印发票的无线“移动营业厅”。这套系统不仅让联通公司在当地拥有了优越的渠道管理方式，让业务延伸到了光缆拉不到的地方，更让当地每个农民都有可能享受到高质量的通信服务。

　　8.史英明

　　南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司信息部长

　　在南昌江铃汽车集团发动机公司董事长冯辛平看来，中国制造的优势在于能整合和应用市场内众多低成本配套资源，因此在2004年创建江铃发动机公司时，冯辛平决定把产品尽可能细地拆分并外包给配套商去做，企业只做产品组装和发动机技术研发、品牌经营等。

　　基于这种思路，江铃发动机建成了一个以发动机为核心产品的供应链联盟。而要获得供应链的整合优势、成为链主，冯辛平认为，江铃发动机必须具备管理整个供应链的能力，比如有效管理众多供应商并减少供应商之间交易成本；控制供应链质量；以供应链为竞争单位，实现供应链总体成本最低，让供应链的参与方都能盈利等能力。在信息化技术相对成熟的当今，冯辛平认为这些管理能力的获得已经不是太难的事。于是，企业创建初期就将信息化建设列为首要工作。同样，在企业初创期就加入的史英明，从上班第一天起，就开始着手为这种业务模式做信息化铺垫。两年后，随着ERP、PDM系统的建立，企业在优化的业务流程和创新的产品研发体系上开始投产。史英明说：“我们要打造汽车发动机领域的‘江铃模式‘，IT是关键”。

　　9.宋雪枫

　　申能股份有限公司总会计师

　　我国的电力体制改革使电力行业由相对垄断转向竞争，再加上近年来煤等原材料涨价，使得申能面临着巨大的成本压力。为了不让成本的上升影响企业对股东的利润回报，宋雪枫以信息化为工具，支持企业进行管理变革，由一家单纯的投资公司开始涉足旗下参股或控股公司的经营和管理。

　　宋雪枫在申能建立起了国内电力行业第一个全面的ERP管理平台，利用信息化手段，对下属电厂实现事前、事中、事后的全面预算管理，帮助企业降低成本。他花了两年时间整理了公司的管理制度，将70多个已成形的制度融入信息化平台中，由本部向成员企业进行推广，此举让申能本部重新定位了自己的管理职能，对下属企业按控股比例实施不同的管理模式。通过对下属企业的集中管理，将原本分散的采购进行了集中管理，提高了采购的议价能力，形成与上游的战略联盟，有效进行了成本节省。全面的ERP帮助申能建立了发电企业的运营管理模板，使得核心生产流程实现一体化管理。通过IT系统的支持，申能成功实现了由资本输出向“资本＋管理”输出的商业模式转型，并使利润水平紧追行业前五大发电企业的水平。

　　10.唐兆希 吴家亮

　　网龙公司副总裁

　　成立于1999年的网龙公司目前是美国市场中最大的中国网游运营商，它于2007年11月在香港联交所创业板上市。

　　网龙公司有着让人羡慕的各种娱乐设施——游泳池、攀岩场地、桑拿房等，但这些都不是重点，重要的是网龙公司的员工每天上班都能感受到公司营造出的快乐文化。支撑网龙快乐文化的支点就是唐兆希与吴家亮两位联席CIO共同打造的ERP系统。曾做过ERP咨询顾问的唐兆希负责管理和设计ERP架构，而吴家亮负责技术，用IT去实现唐兆希的管理理念。

　　唐兆希在设计网龙的ERP之初，就做了开放式架构，在系统中加入可以支撑知识管理的模块。他们从最简单的工作备忘录、命令传递开始，一步步地上升至今天的维基百科式的知识管理。如今，网龙内部已经完成了员工自主管理的自动化，业务性工作也都通过机器与软件来解决，“找人办事请下单”是网龙工作的标准流程。通过ERP系统，处理公事有了标准的模式，避免了由工作交流而可能引发的矛盾，同事之间业务关系也都是由任务驱动的。在快乐为第一要务的ERP之中，网龙公司员工的创造力得到极大激发。