1.毛祖铁
广州市广百股份有限公司信息总监
2007年，广百股份上市后，制定了到2010年销售额达到80亿元的目标。毛祖铁说：“其中有四五十亿元都可以通过信息系统改进现有门店的经营能力实现，其余30亿~40亿元则主要通过收购其他零售企业和再开新店实现。”因此，广百股份从首次上市融得的资金中拿出2800万元用于信息化平台的升级改造。
目前，广百旗下的精品百货、超市、电器销售、物业管理等4大业务都在全面业务管理系统上运作。毛祖铁在此基础上，引入了商业智能系统进一步挖掘数据价值，使各门店经理和业务管理人员可以迅速看到经营报表和数据分析，以支持决策。业务部门还能通过与供应商之间的数据交换、对顾客群的数据分析，给出精确的促销建议，提高毛利率。这个统一管理平台也是广百实现快速扩张的“孵化器”。广百通过实现各大业务系统的数据集中，将所有业务数据都集中在总部进行管理，统一的数据可以被分散在各地的业务部门便利地应用。针对企业的收购扩张战略，由于毛祖铁提前进行数据集中并预留了统一的接口，使得当新店的硬件网络系统到位后，其现有管理信息系统可以在一周之内在新店运行起来。
2.宓平
批批吉服饰(上海)有限公司首席信息官
2005年10月成立的批批吉服饰(上海)公司(PPG)在两年的时间内，一举跃入国内衬衫销售的前三甲。靠着呼叫中心和电子商务网站，PPG在2007年创造了单日衬衫销售3万件的业绩。尽管处在国内电子商务的风口浪尖，但是PPG的成名路径给过剩的中国制造以启迪——如何在短时间内迅速扩大企业规模？尽管PPG所走的每一步都是在试验，但是国内蜂拥而上的近30家衬衫网站，无一不是沿着PPG的足迹在前行。
PPG的模式是以IT整合产业链资源，用轻资产杠杆实现快速增长，它没有一家门店、没有一家生产厂，它将自己不拥有的能力全部都外包出去了，用IT来动态调度产业链资源。尽管没有一家实体店，但是PPG获取的客户数据更为精确。通过对消费者数据的分析及对市场的预测，PPG再反向匹配生产资源，打造出一条灵活的供应链体系。PPG模式的关键在于利用信息技术，将价值链上不同层级的众多企业紧密地聚集在一起，形成一条柔韧却灵活的链条。它的角色并不是一个制造商，也不是一个销售商，而是一个具有话语权的产业链组织者。宓平的工作让企业抓住了核心竞争力——客户获取、数据挖掘和信息流通。
3.冉隆晟
通威股份有限公司 信息中心主任
通威是一家以饲料工业为主，同时涉足水产研究、水产养殖及动物保健领域的农业科技型上市公司，也是全球最大的水产饲料生产企业及主要的畜禽饲料生产企业。2006年，通威水产饲料在全国的市场占有率超过 18%；主营业务收入达48.26亿元，同比增长31.46%。
由于饲料行业产品采购量大、运输成本高等，通威在全国20多个城市建立了60多家分子公司，因此对分公司和各地工厂的管理任务非常艰巨。大学毕业后就到通威工作的冉隆晟，12年来都致力于打造通威的核心业务系统，全公司上下，没有任何一个业务部门的负责人比他更熟悉整体业务。从饲料研发、生产到销售，他打造的IT系统深入到每个环节。从2006年开始，粮食涨价给通威带来了危机，但是冉隆晟打造的IT系统令通威在这几年的危机中显得从容和自信。他带队研发的内部网络，已经延伸到通威的所有生产厂，总部能实时监控各种数据，并且可以做到半小时汇总一次。对于原材料成本占销售额80%多的通威来说，实时而准确的数据令其可以尽快做出价格决策，在风云变幻的市场中拥有灵活的应变能力。
4.阮闯
广东珠江投资有限公司集团信息化办公室主任
作为房地产企业的CIO，阮闯认为，IT应首先为企业解决规范管理的问题。他利用信息系统实现了对珠江投资和合生创展两家房地产公司的规范管理和有效监控，使得公司近年来从未出现过一起因欠款而产生的负面新闻，在业内塑造了良好的企业形象。
阮闯的整个规范管理是从采购部门开始实施的，他利用信息手段帮助采购部门建立起标准化的采购流程，用IT系统实施的清单报价法，使企业的采购过程公正透明、杜绝采购黑洞。因此而实施的有效采购，使企业采购成本降低了约一半。他抛弃了房地产企业传统的统一财务管理的信息管理模式，提出对房地产项目要实现价值管理，信息系统必须对每个动作需要花多少钱都进行监控和管理，对财务漏洞进行事先防范。针对企业进行规模扩张的管理需求，阮闯利用统一的信息系统支持集团对各地分公司的全集中式管理，将统一管理权限收归总公司。他建立起了集中服务中心和服务电话、整套的标准化管理体系，使得IT部门可以迅速支持对新公司的统一管理。他在IT部门推行军事化管理，帮助IT人员树立服务、安全、保密意识，使得相对成熟的IT管理模式得以有效执行。
5.沈韬
北京大学第三医院信息管理中心主任
从早期从事医学基础研究和医学统计工作，转到信息管理领域，再到现在专注医疗卫生信息化，沈韬成功地跨越了两道坎，不仅顺利突破了医院信息化向临床延伸的瓶颈，而且还成功完成了北医三院整体信息系统的升级改造。
沈韬主持完成了北医三院的信息化规划并推动其实施，在实施过程中注重将医院的管理与临床需求相结合，使医院的管理信息系统、临床信息系统及办公系统的建设得以稳步发展，有效地支持了医院的日常工作。为了加快医院信息系统建设，沈韬还重新规划并优化了就医流程、细化医院管理，对现有电子病历产品进行评估，推动电子病历建设。他还构建了基于多系统集成的、具备多种权限控制的门诊医生工作站和电子处方系统，规范了医生的医疗行为。他还创新性地将院内职工和学生的门禁卡与北京市公交一卡通整合，实现了职工或学生的就医、门禁、图书借阅、食堂就餐以及充值后乘坐公交车等功能。
和许多CIO不同的是，沈韬除了完成医院信息化建设工作外，还积极参与到各种医疗信息化协会的工作中，参与制定《医院信息化白皮书》，还积极地担负起推动全行业信息化进步的责任。
