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如何赢得ERP实施这场战争?
2008-02-03 14:25 来源:IT168

关键字:ERP ERP实施

    实施Mapics项目快一个月了,给人的感觉有如闭门造车,在混乱中找出路,而今思量下来,也是一种言不由表的感受,是什么原因造成了这么混乱的场面,是实施顾问吗?还是客户本身?还是高层决策者?还是其他原因?慢慢思量,总结了如下的一些问题;
  
    1. 没有搭建一个好的班子
  
    每个人都明白,做任何事情都是以人为先,没有人什么都谈不上,就如有一次听一节企业管理的培训课程,一培训讲师讲的,企业的"企"字,如果没有人,也就停止了,而ERP项目实施开始的第一个实质性的事情就是搭一个班子或者团队,更好的叫项目小组,项目小组的执行力又直接影响着ERP项目的整体效率,是成功还是失败,关键在于项目成员的合理配置、人员选拔、明确的分工以及项目组的主次关系。而此Mapics项目没有搭建有执行力的项目组织,也没有明确的分工与落实成员职责,顾问来的那天,就分管一业务的老总到现场,介绍了一下,也没有宣布项目小组成员的名单,也没有公布项目的负责人,只是说这个顾问是来搞ERP的,完事。难道这就是所谓的项目启动会议,似乎一切都很简单。有的人认为开项目启动会是做秀,不就是由老总亲自宣布,而且项目启动会上要宣布项目小组成员名单及相关职责,并且老总要表达公司实施ERP的信心,然而项目启动会的重要性他们不得而知:
  
    a.对于客户企业的高层决策者来说,这是一次统一思想,建立信心,扫除未来实施ERP项目障碍的过程。
  
    b.对于项目的负责人来说,这是一次公司向其正式授权的机会,同时也明确了项目负责人的责任与权力。
   
    c.让各个部门与项目小组成员在这次会议上明确项目该如何实施,宣布项目实施计划,项目成员的职责与工作分配等事情。
  
    2.培训缺乏有效的方法
  
    如今的培训是直奔主题,从各个部门抓几个人过来,张某某,李某某你过来,说是要对你进行ERP操作培训,这些人就去了,半途中走人的开小差的,最后剩下的廖廖无几,培训的主题是直接对系统进行怎么怎么用,如何查询,如何建立数据,其实这些东西是培训必须的,但是培训的方式有待商榷,在企业的内部听到最多的声音的是:
  
    现象一:每个部门的经理或者主管说,ERP我懂都不懂,叫我培训什么?现在是生产忙的时候,还这么一些屁事,不如干点实事来点实在一点;
  
    现象二:他们研发部门培训BOM与工艺路线的制作,跟我们部门又没关系,管我们什么事,培训简直是浪费时间,事不管己,高高挂起。
  
    现象三:培训不是用英语就是专业术语,我看都看不懂,听也听不懂,培训了半天,还是一头雾水。
  
    培训不仅仅就是教用户如何用系统,说实话,去使用一个软件花费不了多长时间,比如一些根本没有去学过WORD,EXCEL的软件,但是在实际工作中慢慢地也会了,难的是如何教用户去实现企业业务流程在系统中的实现,以及树立起一些ERP基本的观念。培训需要分层次,这也是老生常谈的,比如分为高中层干部及项目小组、关键用户、最终用户的培训,制定明确的培训计划,严格按计划来进行培训,培训要切合实际,最好跟企业的实际结合,培训要进行考核,只有通过实操或者考核来反映培训的效果。
  
    3.缺乏一个有影响力的主导者
  
    实施ERP,除了基础工作要做到位,还需要一个有影响力的,能够调动各方资源的主导者,主导者的素质方面要求比较高,需要熟悉ERP的基础理论,对公司整体业务有较深的了解,而且熟悉电脑基础知识,而如今项目从外部招聘了一个人来实施,完全不了解企业的实际需求,对企业的流程也不熟悉,即使有了最高层的授权,而完全按照书本的实施理论来搞,项目会成功吗?所以,决定一个项目的主导者同时也决定着项目的成功与否.
  
    4.领导重视程度不够
  
    ERP实施是“一把手”工程,这也叫了多少年了,然而真正落实到实处的又有几个,恐怕也是“挂羊头卖狗肉”的现状吧,这个项目领导是重视的,当然跟之前的几个项目一样,第一次见了一下顾问,开着车就跑了,然后丢下话来,某某某全权负责处理,没说他不重视,“我都来见了顾问,你们看,我对这个项目还是比较重视的”,也没有讲谁具体负责哪方面的工作,反正就是某某某负责了,你们找他就行了,而今这个负责人自己事情又多,ERP进行到哪一步了,无人问津,每次开会,下面的人都说,这件事情我们已经做了,可是事情做了,效果呢?结果怎么样,不得而知。大家也都知道,ERP的实施范围横跨企业的每一个部门,实施的时候需要调动每个部门的资源,那么这些谁来保证,而在企业中,能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的一把手,所以一把手不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上,每天上下班开关机,就说明对信息化有决心,这是不够的,一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者,并且亲自参与其中,以身作则,做为榜样,带动大家一起真正地与项目互动起来。
  
    5.缺乏沟通与协作
  
    整个项目已经启动一个多月了,没有看见正式的项目小组开一次会,那怕有一次通气会或者碰面会也好,当然也不知道项目小组成员有哪些了,只看见新招来的项目负责人一个人在跳独舞,大家或许都记得周星星那部《少林足球》里经典的一句话:球,不是一个人踢的。既然不是一个人踢,那么我们就要先认识与自己一起踢的伙伴,并且知道他们每一个人具体负责哪一个位置,主要做什么,是前锋还是后卫,我们要搞清楚并且互相了解,知道刘某某是前锋,知道张某某是后卫,有明确的分工。再者,缺乏沟通,最简单的例子就是突然一部门经理跑来说,我都不知道今天要培训,把我的两个要紧的人员给搞跑了,事先应该通知我一声呀,至少我还是项目小组里的人嘛。同时也缺乏协作,本来在Mapics系统里做BOM清单时需要同时对工艺流程和工序制作,然而研发部与PE部门互相推委,这应该是某某部门的事情,怎么搞在我的头上,部门经理之间开始打太极,互相推拉,大家都是太极高手,推来推去,最后不了了之,落得个大家都不做,实施进度一拖再拖,直到老板亲自打电话来询问时问题才得以解决,大家公说公有理,婆说婆有理。沟通在ERP项目中是至关重要的,上下级之间、项目小组成员之间、与外部顾问之间,都需要有良好的沟通,如果一旦沟通出现问题,可能不仅仅是导致项目不成功这一点上.
   
    6.主体意识不强
   
    每次顾问来,全公司人员都有一番忙的景象;而当顾问走的时候,看起来他们是否很闲.顾问在的时候,能够按项目布置的事情有计划进行,当顾问走了的这段时间,都不知道自己该做什么?难道是一定要顾问守着,才能把事情做好,难道我们自己没有去思考很多事情需要我们自己来完成.企业缺乏主体意识,认为我给了钱,就应该是顾问的事情了,而我们就是坐享其成,等待信息化成功的好消息,认为这些都是顾问的事情了,顾问能够搞定的,所以企业在ERP项目实施中要树立主体意识,全员参与,分工合作,与顾问一起互动沟通,积极主动地去完成项目中分配的任务及工作事项,有一种主人翁精神的责任感.

    总而言之,ERP实施不能打一场混战,要有充分的准备,有执行力的组织结构,有影响力的主导者,高效的项目团队,有良好的沟通渠道,部门协作,具备主人翁的责任感,高层领导的高度重视与积极参与,才能使ERP项目朝着一个良好的、健康的方向开展.

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