一言蔽之，除了一把手外，本位主义不可避免。但话又说回来，如果我们各位部门领导觉悟足够高，能力足够强，看问题足够全面，那么部门利益可能就不会被过分强调。我们常常寄望于人的“大局观、全局观”也就是这意思。但要求部门领导都具有统观全局的高度，这恐怕不现实。
期望一把手亲抓信息化如何？好是好，但一把手又往往没有IT技术背景，对信息化技术的理解不够深入。还有什么办法吗？于是我们想到，是不是一把手能够授权一个具有IT技术背景的人全权负责信息化工作，他有足够的协调、沟通能力，能深刻理解业务流程并尽可能在系统中实现并不断优化，他只对一把手负责，在某些特殊情况下，他具有临机决断的能力和权利。这显然就是我们理想中的CIO。
成长为真正的CIO
CIO必需具备前面所述的诸多素质。显然，一个普通的IT技术背景的信息化工作负责人成长为真正的CIO的过程，就是这些素质逐步具备上身的过程。如何具备这些素质？要言之，可有以下四点。 世界经理人CIO频道[http://cio.icxo.com]
其一，学习。包括学习管理学知识和各相关业务的知识。管理知识用于相关部门之间的沟通、协调以及必要情况下的控制等，业务知识用于认识和理解业务流程。其二，实践。把学习的知识用于实际工作中，真正将系统不断完善，使业务更加畅达，让业务人员体验到便利和工作效率的提高。其三，努力提高影响力。在服务和沟通中得到业务部门的理解和合作乃至支持。影响力达到一定程度时，即便没有CIO的职位，事实上的CIO地位已经形成。其四，努力获得高层的信赖和青睐。将信息化工作的成就和取得的效益摆在领导面前，将业务部门的肯定摆在领导面前，将信息化工作的更美好的前景展望在领导面前。
杨光不必困惑和沮丧，现状是你必然和必须要面对的。现在正是你拿出有说服力的规划，说服最高领导，统一“六国”的大好时机，也是你平息怨言、扩大影响的最好时机。信息中心的独立和信息中心主任的位置不是自己争取来的吗？同样，CIO的地位也是逐步干出来的，而不是等出来的。
选好分管负责人
衡量信息化重心，选好分管负责人。杨光遇到的问题，在实际工作中非常普遍，信息中心主任有心大干一场，却总是受到制肘。杨光应该根据阶段性工作，选择好分管领导。信息化不同于其他工作的最大区别，是对分管领导的素质要求高。分管领导如果对信息化要做的事情不清楚、吃不准，是不敢轻易支持的。
所以必须衡量好信息化重心，选择该项目原来分管的副总来分管领导项目实施，大规模的信息化必须是老总一把手挂帅，有一名非常懂业务的副总负责日常工作协调。如果公司里找不到符合要求的管理者，不如毛遂自荐独立实施项目。（王文明）
