协调力：调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力很重要。协调力不仅体现在内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与开发商、供应商、关系单位、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行绩效。
形成成熟的IT治理组织架构
田志斌 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询经理
随企业运营管理对信息化需求的日益迫切，以及现代商业对信息环境的依赖，越来越多的企业开始认识到信息化的重要性，信息化也逐渐成为许多企业发展的重要战略举措之一。但是，当前绝大多数企业的信息化建设仍处于“头痛医头、脚痛医脚”的“松散项目制”阶段—即提出一种需求，构建一个项目组，没有形成统观全局的成熟的IT治理组织架构，缺少对信息需求长期全局的把握。
在本案例中，企业已经充分意识到信息化的重要性，各部门对信息化的需求也很强烈，但是由于CIO的缺位，使得信息化建设仍然停留在各部门、各IT项目分别实施的孤岛阶段。
IT建设开展得比较好的企业，都设有专门的CIO职位，并成立信息化领导委员会，如下图所示，由集团高层领导亲自任命CIO，并与其他主管领导一起共同构成信息化领导委员会，从企业战略发展的角度对信息化提出指导。在CIO领导下的IT管理部门，对企业IT管控、管理应用系统、生产运营系统以及IT基础设施等进行统一的管理。
可是，当前很多企业的CIO都缺位，例如在本案例中，尽管杨光是公司里专业从事信息化工作的惟一负责人，但他对各自为政的IT建设现状仍然没有话语权，不能履行CIO的职责，这种情况是很有代表性的，在这种情况下，折衷的解决方法是由公司决策层领导直接对IT部门负责，也就是IT部门主管和直接负责的公司高层领导共同担负了CIO的职责。
不过，这种由IT部门主管和公司高层领导共同担负CIO职责的解决方法毕竟只是临时的过渡，IT建设在企业发展中重要性的日益凸现，最终还是需要这些IT主管从IT准CIO们成长为真正的CIO，这需要IT主管们消除双重身份的隔阂，IT部门的主管很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验，由此，业务部门和IT部门之间就形成了沟通鸿沟。可是，在企业信息化过程中，需要借助IT手段来解决业务层面、管理层面的问题，即IT部门不仅仅是为企业购买一堆服务器和网络设备，而是要把这些IT投资转化为企业的核心生产力。
CIO不仅仅是IT部门的主管，更是企业的管理者，应从企业发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT部门的人成为业务部门的追随者，甚至超越业务部门对业务流程的了解。这样，IT技术才能真正成为企业发展的推进器。
