信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味埋头“技术丛林”，而对本组织的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，专业化程度过强，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO自身必须自我解剖，自找差距，重新定位。只有全面了解组织才能全面管理组织。
在组织中提升自身的影响力
关注组织业务发展，关注组织业务的发展而不仅仅是信息技术的应用，多同业务领导们交流业务方面的事务，多谈业务少谈技术，并从中找到可以通过IT技术为企业带来价值的机会。这能提升CIO在组织中的重要程度，并且能改变业务领导对IT技术的看法。
跟踪IT技术发展动向；从IT技术发展中找出有利于组织发展的机会，并为企业及时引入新IT技术；发掘出有利于组织的机遇，并识别危险的陷阱与挑战。
学会推广IT远景；IT远景是组织信息系统的未来发展蓝图，推广IT远景是领导型CIO提升自身影响力的重要手段。发展战略思维，为组织未来考虑。领导型CIO必须具备战略眼光，着眼组织的未来发展，而不是只解决眼前的问题。
学会推广IT远景
明确任务方向：适当放权，发现为自己承担事务性工作的人选，并授予他们适当的权力以提高效率。培养团队精神，领导型CIO应该培养部门内部互助的团队氛围，通过各种活动增进团队成员感情，领导型CIO要营造奉献的团队文化。
IT部门需要有严格完善的管理制度，明确责权利，律令得当，赏罚分明，有效引导员工的工作，保证执行效率。这就需要建立有效的竞争机制、激励机制和约束机制，比如可对CIO及相关技术人员的每天工作进度、周工作量、月工作汇报、半年工作总结，以及CIO参与团队协作的任务数量与质量等方面进行统计与考核，用制度保证效果，能者上、平者让、庸者下。
从而把信息化建设与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程及部门的业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时，投入到信息化建设中来。
计划力、控制力与协调力
计划力：计划为纲，执行为本。项目要保质保量如期完成，必须设立清晰的目标和实现目标的进度表进行统领：按各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，逐一落实。目标一定要可衡量、可检查。目标一旦确定，就要层层分解落实。
控制力：控制就是追踪考核，掌控全局，顺利安全确保目标达到、计划落实。CIO的控制力建立在人格的魅力、技术的权威和做事的公正上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
