“量力而行”的重点不是投资上的量力而行。通常情况下企业如果效益良好，投资不是问题。这个“力”是指企业的“管理能力”或者是“管理成熟度”，以及企业的学习速度或者对系统化、规范化操作的学习能力。一般情况下，企业通常高估自己的学习能力，低估过去的习惯势力，或者对信息系统给予太高的期望。在实施信息系统的时候要么过低地估计使用系统对业务的改变，要么过高地估计自己的适应或者学习能力，或者相反。这样会形成众多的冲突，截然相反的评估或者意见经常同时出现。所以，对“能力”要做好充分的评估。
“保障基础”则是要保持信息系统的流程完整性，特别是供应链、资金链的流程，重点要放在使整个链条通畅，不必有太多花哨的功能。开始是基本的核心流程，再在使用的过程中逐步优化、细化每步操作。这样可以达到“麻雀虽小五脏俱全”，符合小企业使用大系统的基本规律，对未来的发展具备良好的扩充和支持能力，也为未来规范的组织发展奠定系统基础。
“突出优势”是小企业信息化的特征价值。由于小企业一般会具备某些特殊或者特有的管理方法、业务流程让企业引以为豪，那就要特别关注这些特征，在信息系统中重点突出这些优势，固化在系统中继承下去。这样的信息系统也才能够充分体现企业的文化和管理特征，得到广泛的认可。
总体来讲，由于小企业的管理尚未成熟，运营体系尚未职业化、标准化和系统化，企业发展速度和组织变动速度快，进行小企业信息化的时候要充分考虑这些因素。无论是选择重型的ERP系统还是轻量级的专用系统，都需要在企业特征优势方面具有传承的作用，在规模化和规范化方面具有充分的空间，在流程上要注重核心流程的重点环节和保留未来优化的弹性空间，这样实现的信息系统就会十分切合小企业多方面的需求，也能够体现信息化在推动企业发展上的价值。
上世纪80年代，有K、P、M三人分别在阿姆斯特丹、伦敦、纽约开设了三家很小的会计事务所，并各自慢慢地发展。后来，有一天他们在G的撮合下，三家合并到了一起，成为了KPMG——毕马威。发展至今毕马威已成为四大国际会计师事务所之一，成员机构遍及全球148个国家，拥有超过113,000名员工，提供审计、税务和咨询等专业服务。小型知识密集型企业，想成为下一个毕马威吗？走规模化之路吧。
在知识密集型企业中，除国有大型研究院所外，更多的知识密集型企业的规模一般较小，人员在百人左右，产值规模近亿元，我们可以称之为“小型知识密集型企业”。例如，在建筑设计行业，据设计新潮网站统计数据分析，2006年参加统计的76家建筑设计企业中，企业规模在百人左右、产值规模上亿元的设计企业只有10家。这种情况在媒体、广告、咨询、律师事务所、会计师事务所等行业也很普遍。
为什么多数的小型知识密集型企业，如设计室、事务所、咨询公司的规模都不大？小型知识密集型企业需不需要规模化发展？规模化发展对于小型知识密集型企业的意义何在？小型知识密集型企业规模化发展需要跨越哪几道门槛？
由小到大 就得规模化
企业有足够的规模，才可以增强公司的风险抵抗能力，才可以使企业调动足够的资源，使企业有能力将知识的应用达到一定的高度，承接一些重大的、有影响力的大项目，为企业的长久发展打下基础。对于知识密集型企业而言，规模就意味着能获取更多高质量的客户，规模就是优势。
只有在相当规模的基础平台上，企业的知识才会得以很好地整理和积累，才会为有理想和追求的员工提供一个交流和学习的平台，促进这些员工的成才和发展，为员工的更好发展提供支持。同时，足够的规模使更有效合理地配置资源成为可能，保证公司整体的正常效率和盈利能力，维持知识密集型企业的可持续发展。
因此，对小型知识密集型企业来说，差异化战略和规模化发展是相辅相成的，知识密集型企业也需要规模化发展。
规模化对于知识密集型企业发展的促进作用毋庸置疑，但规模化发展谈何容易，小型知识密集型企业在走向规模化发展的道路上通常需要跨越三道门槛。
思路的转变
目前很多小型知识密集型公司的管理往往局限于人治，依靠老板的个人魅力和对行业的个人判断来维持公司的运转，一旦明星陨落，公司也会生存乏力。那这些企业应该如何转变思路，从只有50～60人的小公司向规模化发展的大企业转变呢？
经调研发现，很多的知识密集型企业除了在业务领域和特定知识的运用上与其他企业有所区别外，在企业管理的本质上与其他企业并无大的区别。因此，知识密集型企业在进行规模化发展的过程中，转变思路的关键点就在于对企业管理本质的认识。现在很多知识密集型企业还是在经营机会，通过获取一个又一个的项目来维持企业的运转。这种状况在市场需求稳定、企业规模较小的情况下，还能保持企业的正常运作，但在市场竞争激烈和企业规模逐渐扩大时，就会面临企业规模越大，效率越低，竞争力越差的问题。
