COO的工作是信息化的核心
周末参加CIO朋友聚会，在主持人打开通讯录时，邻座的问我“你是两个OO啊！”原来他看到我的职务那一栏写的是“CIO/运营总监”。我和他解释，CIO是我名片上印的，公司并没有这个职务序列，正式职务是信息管理部经理，我要面子，征得领导同意，名片上就那样印了，虽然事实上也是一直参加公司的决策会议，直接领导就是总裁，基本上处于类似于CIO这样的岗位，但还是名不正的。2007年年初的时候，公司任命我为运营总监，信息管理部也改组为管理工程部，我兼任部门经理。如此这番解释一下，他还是说“你是两个OO”。我答道，公司规模不大，就那么一点事情，算是吧。
减轻扁担的自重
在COO的位置上我越来越发现运营计划这根扁担的沉重。谁都知道，扁担挑东西，它只有轻，两头才能负担多一点，才能履行更大的责任。生产和销售这两头，需要运营这根扁担。如果扁担的自重太重，那整个计划是无法从容的，更没有轻盈飘逸那样的浪漫了。
在这个过程中最大的感悟就是要掌握供求双方的毛细结构，这个结构事实上也只有通过高度结构化的网络来呈现。在内部我创造了一句话叫做“用供应商的语言描述客户的需求”，将客户需求的丰富性扁平到供方的能力单元里面。事实上，运营系统的大头就是生产与采购计划，要把这些参与计划的能力单元进行最大程度的结构化，才可能通过毛细效应将供求在时间与空间上进行耦合。
但到这个程度是何其艰难！而且与许多传统的计划编排模式是完全不同的逻辑。这样结构化有什么好处呢？就是产品的计价会非常方便，然后用商品经济中最朴素的杠杆来调控整个运营计划，事实上也就是价格调整。用单价的敏感来驱动需求的敏感，诱惑供给的敏感。
我们要不断减少扁担的自重，唯一路径就是将供求结构化，让它们的毛细效应来进行自然耦合。扁担以肩膀为界，进行杠杆式的敏感长度调节，控制行进的速度。所以最后的问题，根本不是扁担要有多重，而是扁担位移的速度和敏感度是否与能力及环境同呼吸，保持一样的节律。
COO的智慧融聚于系统
当一个人将公司业务考虑到这个面上的时候，作为信息主管应该做什么呢？人们常说信息化是一把手工程。事实上一把手通常只能解决商业模式的问题，哪位一把手能把自己的商业模式说清楚已经很不容易了。CIO与CEO对话的就是这个面。为什么说COO是CIO的第一客户呢？因为COO处理的恰是业务逻辑和业务过程的问题，这是公司脊梁一样的东西。然而就是这样重要的东西，我们却很少能够与合适的人对话。
我们早先一直纠缠于业务部门与IT部门的关系、IT部门与财务部门的关系。其实这些关系都是次生的关系，它们所涉及到的是“资源结构”与“作业标准”范畴的问题。COO负责公司运营，负责确定公司业务能力到底与什么样的市场需求对接，负责调整与控制产销之间的矛盾，同时还包括与采购、后勤、人力资源等方面的衔接，如果不是依靠业务逻辑的力量来控制业务过程，那是不可想象的。恰恰这些就是企业信息化的核心。COO在企业组织里面的实际位置我们应当清楚了。许多时候我们误判他为“高级别的跟单员”，只是做既定策略下的执行以及处理异常。恰是他们的智慧才可以融聚于系统，让企业具有系统的力量。
从这个角度来看，CIO将COO认定为第一客户，不仅仅是稳健业务秩序的需要，更多的是把公司的商业模式与战略意图更实际地与企业的资源结构耦合起来的需要。（责任编辑：朱晶）
小企业信息化考验IT人的能力
什么是小企业？在我看来，小企业是特指那些已经度过了生存期、销售额在1亿到10亿元范围内、在特定细分行业或者区域内有独到之处的核心能力，看起来能够迅速发展的企业。
小企业的信息化矛盾体
在经济发达的地区，这样的小企业很多，造就了众多的亿万富翁。同时，这样的企业在发展上则是上上下下、起起伏伏，绝大多数无法持续发展成为更大的规模化现代企业。企业成功的独特优势受到挑战，与通用成熟的现代企业管理方法有严重的甚至根本的冲突，规模和区域扩展后外部环境的压力和复杂度超出想像和承受能力。
在这种情况下，信息化到底能够为小企业提供什么价值？这个问题是一直困扰着信息经理或者信息总监或者CIO的一个事情。
我们知道，信息化是以系统化的体系和工具规范企业的运营方法和流程，让企业在一定的战略方向上持续稳定经营。从管理不成熟的角度看，小企业确实不是做信息化的最好时期；但是，从企业发展的角度看，信息化又是小企业做强做大必不可少的工具。这样的矛盾状态，使得小企业的信息化成为考验IT人残酷的熔炉。
小企业信息化“四核心”
“尊重环境，量力而行，保障基础，突出优势”似乎是小企业信息化的核心要义。
“尊重环境”是要根据企业文化、企业的管理风格、管理体系这个大环境，选择信息系统中能够有效体现这些特征的流程进行实施，在总体保证整体连续的业务流程的情况下，突出具有共识的重点环节，舍弃有争议的环节，在流程的基本面上保持“信息系统风格就是企业文化的反映”。
