从2004年2月开始，萨福克一直在内政部负责审判信息化建设工作。作为萨福克的下属，英国内政部自动化局局长约翰·希金斯在听到萨福克的就任消息后说：“高新技术企业都普遍认为，对约翰·萨福克的任命是推动政府职能转变的一个重要步骤。我们期待萨福克再接再厉，同时与审判信息化建设部门的继任者保持密切合作。我们确信这个任命能确保政府和服务供应商继续紧密合作，促进政府IT项目的升级改造。”

权利依然有限

作为国家CIO，萨福克深感责任重大。除了要站得很高、规划并管理国家IT项目以外，很多看起来微不足道的事情同样亟待解决。

改变国家IT项目在民众中的印象是他的首要工作。尽管政府在管理IT项目方面已经取得了很多实质性的进步，但是有关国家信息化建设的负面消息还是经常会出现在各大媒体的头条位置。

“在有关国家IT项目的正面消息和负面消息之间取得平衡，并改变人们对国家IT项目的印象，是我的工作职责之一。”萨福克说，“这是因为，人们不会谈论有25万教师正在利用信息通信技术（ICT）规划自己的教学进程或准备教案、或者每天都有100万初中生在课堂上使用计算机、或者利用计算机从1200万航空乘客中辨别出恐怖分子、或者智能汽车牌号识别系统每天要确认3000万次等这样的正面消息。”

但是，无论是对民众来说，还是对萨福克本人来说，萨福克最为关键的工作应该是集中精力推动政府的信息化转型。这其中有三个核心问题，即创建以民众为中心的服务，使公共服务能够更好地利用现有资源，以及搭建相关平台促进核心技术的转化。

在这些核心问题的背后，有13件关联的工作明显滞后，其中主要包括数据共享、基础设施建设、创新和供应商管理。英国政府已经在萨福克的牵头下制定出86个具体措施来支撑这些关联的工作。

萨福克希望通过努力，尽快完成其中49个具体措施。但是，从目前的情况来看，要完成这49个措施并不是件容易的事情。比如说，尽管萨福克在国家IT部门的资历是最深的，但是他仍然没有权利对其他部门或机构的CIO指手画脚，告诉该如何做。而且，所有机构都有自己的IT规划和IT日程。如何鼓励并引导相关机构的相关人员采纳这86个措施的任何一条，都是一个非常大的挑战。

尽管如此，萨福克依旧对国家CIO这一职务充满了自豪感和干劲：“当若干年后回忆起往事来，我从事过的任何事情的意义都不可能超越担任国家CIO期间所做的一切。”

光靠平时的小恩小惠，是没有办法带出一支有战斗力的团队的，还需要建立起一套适合IT人的管理流程和机制。

我手下的IT人大都只相信逻辑，认为“企业文化”看不到摸不着。的确，如果主管只知道对公司文化生搬硬套，而不知道如何将文化分解成实际可操作的行为准则的话，那文化激励永远只是空话。我一直认为，在部门里，领导的行为实践就是企业文化价值观的最好体现。

作为一个不懂IT的CIO，我没有办法像其他专家型的CIO一样，在公司的IT项目里面“挑大梁”。于是我就尽力充当扛大旗的角色。项目总负责人该当，我还会当。只是我会充分授权，民主决策，用整个团队的技术优势来弥补我的不足。而且，在我负责的项目当中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题我承担责任。

当大家通宵熬夜的时候，我也会陪在大家身边，不过我的任务是端茶送水，准备宵夜。

我想，没有这样的并肩战斗，公司不可能在14个月的时间里完成了3个平台系统的结案。

IT人大多比较有个性，常常喜欢反规章制度而行。于是，我一方面向他们传授管理和沟通的技巧；另一方面带头遵守公司的规章制度。对于一些确实不符合实际情况的，也帮助大家争取条件，使大家对规章制度的抵制降低了。

公司倡导的文化，我都想方设法先变成自己的行为，然后再变成部属的行为，积极向上的部门氛围形成了，良好的文化也就很容易被贯彻下去了。