我曾经在IBM工作过，在国外也工作过很多年。1999年时，双汇集团的万隆董事长到多伦多找到我，给我介绍了一下双汇集团的情况，也谈到双汇集团在发展过程中遇到的一些问题。当时双汇集团的营业额大概40多亿元，但是万总一心想让老百姓吃上放心肉，想把双汇集团做大做强。当时还有些困惑的他咨询过很多企业管理专家，专家们提了一些要求，其中有一条就是叫做数字化双汇。
从1998年一直到2006年期间，双汇集团选过很多家软件，但使用起来后都不是特别理想。万总不明白到底是什么原因，就到国外去看看国外的软件究竟是怎么上起来的。而且我在2000年8月份回到国内，从香港一直到北京考察了一个月，发现国内当时软件的情况跟国外比大概有十年左右的距离。
大型的集团企业需要的软件比较复杂，一般买不到现成的软件。对于双汇需要使用到的软件之一是屠宰软件。在国内的软件行业里找，谁都找不到一个所谓的屠宰软件，再加上大型集团企业的业态很复杂，包括有农业、化工、包装、印刷、屠宰、分销、零售等，这么复杂的行业综合体肯定买不到一个能满足其需求的软件。我看到这个机会，决心跟双汇集团合作开发这样一套软件。从我到双汇集团到现在已经有七年时间，双汇集团的营业额已经做到了300亿元，所以我很宽慰。
自己开发引起业界关注
双汇集团是一个拥有80多个独立法人、很多业态的企业。我第一步做的就是读懂它整个业务流程，包括整个分销模式、连锁模式、生活采购模式及屠宰模式等。如果我不掌握业务，就很难把这个软件在企业建好用好。接着，我们针对双汇集团的业务情况，设计了一套开发模型和一套软件架构平台。
虽然有了平台，但仍然买不到合适的软件，我们就决定自己做，于是就成立了一个双汇软件公司。最多的时候我们软件公司有好几百人开发双汇集团的这套信息系统，而且这套系统用好了以后，引起了业界的很多注意，比如说蒙牛集团、小肥羊集团等。因为我们的业态跟他们很像，所以他们纷纷来学习我们的软件。
接下来我们开始在集团内进行培训、推广、实施、改进。双汇集团从上了这套系统以后，整个业务流程、资金流转的速度、处理订单的速度到发货速度都得到很大提高。
CIO需要什么能力？
有人说CIO不一定需要会计算机，这个说法我首先表示反对。为什么呢？因为你不可以想象一个财务总监不懂财务，CIO也一样。CIO在集团的内部属于最高决策层之一，如果要买一个软件或一批机器，最后拍板的是CIO而不是老板。因为老板他并不懂技术，老板只能说“我签字，我可不负责，出问题你负责”。假如我是个不懂计算机的CIO，那我凭什么去拍这个板呢？
有一个朋友用3500万人民币进了一套机器给企业，结果企业运作并不好，成为很大的浪费，这导致他自己的职业生涯也遭遇滑铁卢。所以我认为CIO一定要具备计算机技术，包括硬件技术、软件、操作系统、数据库、网络等。
第二，我认为CIO一定要通晓企业内部的业务和财务。如果你对企业的业务本身都不了解，那你怎么样能够做到让计算机技术为你的企业提供帮助呢？大家都知道携程网，它是怎么成功的呢？它收购了一个搞传统订票业务的企业，然后把IT装进来，用IT技术来改变了这个商业模式，导致传统的订票行业发展得这么好。其实双汇也是一样的——双汇原来下订单都是用人工方式，客户打电话给业务员，业务员报到分公司，分公司晚上汇总发传真到总部，总部根据汇总再发到厂里面，厂里面再根据订单决定由哪个仓库出货，所有的流程都是通过手工电话传真。一个订单确定下来大概要花两三天时间；再发货，再到收款，至少也需要十天到半个月。生鲜怎么能禁得起这样长的流程？
现在客户只要在网上或者用手机发一个短信，几秒钟之内这个订单就确认下来了，我们的系统还会发短信告诉客户，这个货什么时候、由谁、车的号码是多少发到你的仓库里面去。通过这样的巨变，双汇的仓库一下子做到了零库存。原来双汇的应收帐款达到几亿元，而上个礼拜的最新数据是我们的应收帐款是负的1.2亿元。为什么会出现负的应收帐款？因为我们的货还没有发出去，客户的款就已经到我们帐上来了。
所有这些东西，业务员因为不知道这些工具，所以不知道会拿过来用；这些IT技术IT人员知道，但是如果IT人员也不懂业务的话，那这个事情是永远做不成的。所以CIO首先要具备有计算机技术，其次还要具备有相当全面的业务和财务知识。
