新锐CIO对更多参与企业战略层面的渴望并非没有道理。

　　与过去相比，商业生态的变化非常大，部门之间的利益关系越来越紧密，以前各个部门还可以各自为政，现在越来越不能这样了，各个企业必须协同合作才能使得企业生产出有竞争力的产品或服务，CIO显然能在技术和业务战略融合上发挥更大作用。同时，当IT智慧成为企业核心竞争力的关键组成部分时，CIO没有理由不发挥更大的作用，其中当然不止提高企业IT智慧。

　　“我们也很清楚地发现，CIO是唯一一个从生产到销售、人事、财务都会涉猎到的高管，”最近IBM一份名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》提出这样的观点，“CIO完全有能力完成自己的转变，胜任将来的角色。”

　　一个合格的CIO应该完成怎样的转变呢？朱岩认为能用一个词汇概括：BOSS。

　　BOSS第一个是“B”是Business View，CIO要有商业视角和商业洞察力，要清晰掌握技术对企业未来业务转型的影响，这是中国CIO最缺乏的，他们都是技术能手、能人，但缺乏准确的商业观察和判断能力；“O”是Organizer，是要做组织者，要善于团结一批人来实现商业目标；第一个“S”是Support，是CIO的定位，这是一个企业的支撑部门，而不是支持部门；第二个“S”是Social Star，CIO要做社交明星，社交对象包括下属和其他重要的战略部门和企业外的世界，通常技术人员给人的感觉是拙于社交。

　　如何实现转变

　　目前，摆在试图改变定位的CIO面前的有两大障碍。第一当然对CIO角色的各种“误解”；第二是CIO在业务能力、业务理解跟了解上还没有完全达到要求的水平。

　　要解决这些问题，CEO和CIO共同协作非常必要，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力。

　　在考核上，要对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。但根据朱岩的观察，国内能做到这一点的企业少之又少，可如果CIO们在被考核时要求做更多创新工作，他们自然会想办法从日常运维中摆脱出来。

　　在战略上，使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向，CEO应邀请CIO参与关键的战略决策；在组织上，要将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作，加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”，通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴；同时，要鼓励CIO积极参与重点项目与核心业务。

　　但对中国CIO来说，定位的改变并不意味着要完全颠覆目前的工作，完全参与到企业战略层面工作中去，由于中国企业在IT使用上起步比国外晚，既需要很快地把基础IT弄好，同时也要帮助企业变革。

　　快速适应两种角色对所有CIO都是一个挑战。