那么对于后一类项目如何规划预算呢？首先，经验起到很大的作用。江玮认为，好的CIO会结合公司的长远发展战略来制订阶段性的IT预算计划，对于什么时候做什么事情胸有成竹，并且能凭经验预先感知到各类突发性的需求，给予支持。

　　其次，一定要用结构化或模块化的方式来规划项目。江玮分析，大多数项目范围控制不好的原因是因为应用系统没有结构化。

　　项目超出预算除了范围控制不好之外，另一个因素是对业务需求分析不清楚。江玮分析：“需求分析体现在时间上。如果一个项目一共需7个月，但IT人员只花1个月做需求分析，肯定失败。”他建议，在正常情况下，CIO要用项目总时间的一半做需求分析。时间分配不好，所有的开支都可能要超支。

　　需求分析另一个重要的作用就是考察公司做项目的实力。复星集团是一家产业多元化的集团，旗下各公司信息化水平良莠不齐。因此，作为集团层面的CIO，周永义最重要的事情就是要下去做调研，搞清楚各个公司的信息化做到什么程度。

　　周永义举了个例子，复星集团旗下有一家医药方面的企业，2004年它在报项目预算时提出来建一个客户关系管理（CRM）系统，但这家企业原先实施的一个小的企业资源计划（ERP）系统都没有做好，显然不成熟，因此最后项目预算没有被批准。“对信息化一知半解的企业吵着什么都要，觉得都好，都要上。‘枪毙’掉是为了保护他们，原因是为了让他们回过头来把前面的东西理顺。上这个项目，虽然是销售部门提出来的，但上，钱肯定白扔。” 周永义说。

巧用财务知识

　　CIO要想做好一份合格的预算还应充分理解和巧用财务知识，并且站在CFO的角度来看待IT预算。

　　江南造船厂的郑东标认为，CIO在预算上一般关注现金流预算和损益表预算。现金流的预算对于财务来说并不十分重要，这是因为与其他部门所占现金流相比，信息系统项目所占现金流都不会很大。江南造船厂的设备检修动辄上千万元，几十万元的IT项目预算反映在财务报表上是九牛一毛。与江南造船厂相似的是，大型超市集团要控制物流上的上亿元资金进出，企业即使在IT上投入几百万元，在现金流上也不算什么。

　　所以，CFO评估IT预算，关键是看对公司损益表的影响。江玮认为，无论企业部署的是管理软件系统，还是基础硬件，都是固定资产。而固定资产一般是按照3年折旧来入账的，这才是财务最关注的，也是CIO在做预算时要掌握的财务知识。

　　有了这方面的财务知识， IT预算有什么文章可做呢？许多企业的CIO在面对预算不够的困境时，江玮认为可以巧用财务知识进行通融。

　　“如果我今年要上一个ERP项目，这个项目的总开支是300万元，今年我的IT项目预算是多少呢？”江玮分析：这要看它是什么时候上线的？“比如是9月1日上线，那么今年你的预算只是25万元。300万元按照3年折算，1年100万元，今年还剩四分之一的时间，就是25万元。”这样CIO就可以在一定范围内灵活调配预算了。

　　IT预算管理的很多理念已经为人熟知，但方法却没被掌握，这如同玩一个魔方，需要在实践中积累经验。

sidebar　CIO语录

　　“如果老板因为业务方面不景气忽然砍掉了预算该怎样处理？要知道，这就是生活。绝对不能因为这点事情就气馁。心态要摆正，你不是为了玩IT而做IT的，你是为业务服务而做IT的。业务发生变化，IT也要发生变化，这是很正常的。”

　　“一份合格的预算同时还是一个松紧有度，给未来留有余地的预算。每年什么事都不出？不可能，打死我也不相信，总有机器会坏掉。因此我通常会在项目预算中留出10%到15%的空间来应付意外情况。”

　　“我做预算通常非常细致，一般很少超过5%的偏差。实在有重大突发事件怎么办？嘿嘿……，可以卡供应商么—今年的项目今年只给一部分钱，明年再给一部分钱。”

　　“中国企业的IT预算占销售额多大比例较好？从保险业角度来说，我觉得要达到10%。目前国外是3%到6%，但中国过去欠了很多账，所以我认为要达到10%，把过去的欠账补回来。”