着眼未来，而非过去
一些客户和IT主管经常对我们抱怨说，要抽出时间和资源来关注未来的战略是多么困难。技术主管每天在大型IT系统运转的日常问题上疲于奔命，无法参与到战略决策制订和计划制订的过程中。结果，他们只顾按时完成眼前任务，大量的时间和开支则被用在了解决IT架构、程序和集成等问题上了。
当然，技术主管们也认识到，这样做并不好。在这次对业务主管和IT主管的调查中，有超过四分之三的受访者都明白，自己公司的商业战略已经“高度依赖于IT”。遗憾的是，他们对IT的认识也就到此为止。几乎有半数的业务领导表示，IT部门的主要任务就应该是维持日常运营。而在IT领导中，只有36%的人对此表示认同，大多数IT领导认为，IT部门应当参与到公司的整体战略制定中去。
不幸的是，目前的情况似乎正变得越来越糟。当被问及他们企业制订的IT计划如何与商业计划融合时，只有四分之一的受访者认为，这两者“完全融合并在同步发展”；将近三分之一的受访者则表示，这两者“没有统一起来”，或是“各自独立发展”。相比之下，我们2002年的调查结果则是，四分之三的被调查者认为“IT整合或发展的过程与商业计划直接相关”。
在过去几年中，整合是一个经常被讨论的话题。而这次调查的结果则显示，IT和商业战略的整合在近两年出现了倒退。从这点看，要在企业内部把IT和业务整合起来真的非常困难、非常复杂。
调查的结果则显示，IT和商业战略的整合在近两年出现了倒退。
尽管大多数企业对创新和IT的重要性都很认同，但要把时间和资源从发展基础框架和IT运营转移到商业战略和创新上来，他们却觉得困难重重。我们发现，企业只有20%的投资是用在IT创新上的，这个数字在2002年则是26%。创新对于确定业务和战略优势非常重要，然而花在这上面上的投资却被转移到了其他方面。
如果能够充分理解“投资变化”表中所示的“CEO计划”的三个组成部分“IT表现卓越度、核心价值和创新”是如何创造价值的，那么，企业就能从IT 中获得更大的利益。这种组合的方法非常强调平衡，包括要平衡由IT部门推动的科技项目的投资和由分散的业务部门控制的科技项目的投资。
用组合的方法去分析IT投资，能更准确地判断哪些信息服务能在业务部门之间有效分享，哪些是某个业务部门的特殊需要，以及哪些能改变一个公司甚至整个行业。例如，基础构架服务通常属于表现卓越度这一类别，采用集中管理下的服务共享方式就非常理想。每个部门在这方面都有类似的服务需求，所以企业规模化和标准化地利用IT投资，就能取得最经济的效益。在促使企业对优先任务进行分类，并将时间投入到未来的战略项目上，组合方法被证明是有效的。企业不会再把时间花在被动地应付IT构架、应用程序和运行操作等方面出现的问题上了。
