谈到效率，最大的挑战之一是管理全球员工队伍。公司必须在适当的地域获得和保留关键的技能，使IT服务尽可能划算、有效。相应地，全球采购的困难会使机构在员工方面出现许多复杂问题。例如，分散的IT机构需要将工作分配给不同的IT地点或部门，协调实质性合作或与销售商签订服务协议。在这种环境中优化员工队伍效率意味着确保资源供需平衡，关键资源迅速分配，以及工作移交不会影响生产率或质量。

“领导力”与“员工敬业度”

一项IT员工队伍转型计划要想取得成功，其改革需求必须得到公司最高层的完全赞同，改革计划本身必须由CIO领导。尽管许多流程的改进工作可以委派给其代表，但改革管理计划本身不能由人代理，并且高级领导层必须自始至终积极参与整个流程。

例如，在安德罗诺夫的领导下，为使主管和管理团队参与转型计划,Lloyds TSB投入了大量时间和资源。他首先亲自做了报告，随后对高级主管和管理团队进行动员，安德罗诺夫组织举行了40多次为期3天的异地研讨会，与会者讨论改革会怎样进行、高效的团队应是什么样子、个人领导风格意味着什么，以及领导人对员工以及彼此应抱何种期望。安德罗诺夫指出：“负责的主管需要拿出充足的时间来领导转型计划和人员的培养。我不能指望其他人来做这项工作，并且我的员工也不会指望其他人来做这项工作。”

好的领导层总是果敢的。就IT机构的情况而言，这意味着敢于设定衡量标准，明确并广泛地传播这些标准，然后接受在达到标准过程中成功或失败的结果。例如，Lloyds TSB的IT员工队伍转型计划实施的第1年没有实现绩效目标，但是集团领导团队勇于坚持下去，在随后的一年取得了令人印象深刻的成果。

这种领导对员工队伍的敬业度具有深刻而积极的影响，而员工敬业度正是近来IT机构的一个痛处。在联合健康医疗体系的格拉泽看来，有效的领导和IT员工队伍的敬业度更多地取决于关系，而不是汇报结构和管理工具。他说：“领导每次与他人共事，都存在2层联系。一层是工作联系，比如，‘这是我们要做的——确定预算和人员——这是我们为保证项目成功而需做的。’”

“但还有另一种联系，”格拉泽继续说，“那就是情感联系。比如，‘我需要对你有足够的了解，你在想些什么，因此我们有着超出工作的关系。’”能给员工以激励并使他们感到领导关心其绩效和专业发展的正是这种关系。“我所做的大部分事情只是找出机构中有天赋的人才，给他们机会，然后支持他们并清除障碍，使之能自由地做出出色的工作。优秀的工作是由优秀的人来完成的。”