作为宝洁公司负责IT和全球共享服务的主管，帕索里尼的任务是重塑IT在宝洁的角色，以便让IT作为企业领导而不是传统的支持部门。去年，他的这一做法取得了重大进展——包括重新定义、重新命名和重新组织了该公司的IT部门；他还合并了IT和共享服务机构，推出了重要的人力资源和IT合作计划，改变了IT和全球服务的合作方式以及它们与公司业务部门的合作方式。

　　当被问及“您认为对IT主管来说，定义IT在企业中的作用是否很重要”时，帕索里尼毫不犹豫地回答：“重要的不是为他人定义IT，而是为我们自己定义，然后利用这一定义去塑造我们的经营方法。简而言之，我们真正需要的是将IT作为一门生意去经营。如果你是一般业务经理，你就需要提供较高的利润和较高的市场份额。但是在IT领域，我们传统上只重视一个方面——要么是好的服务，要么是低成本，要么是质量，要么是速度。这是完全不同的方法。我们需要做的是像一般业务经理那样思考和运营。一旦我们做到这点，企业就会以不同的眼光看待我们——更多的将我们当作合作伙伴，而不是技术支持部门。这要比我们试图让他们接受我们对自己的重新定义更有效！”

　　帕索里尼是怎样将自己所做的IT工作商业化的呢？“我们的战略是为宝洁创造更多的价值， 因此我们信奉的是‘财务成果’。宝洁的业务经理所负责的工作一直非常明确——从创新到商业化成本等一切事宜。”帕索里尼说，“我们已经为IT服务经理制定了同样的职责。因此我们不仅在像业务领导人那样思考，而且也在像他们一样行动。这是整个企业都能够认同的东西。”

　　为帮助IT主管们进行转型，帕索里尼为IT专业人员制定了新的职业发展道路——不只是在口头上说需要他们拓展职业思维和技能，而是用具体的行动帮助他们改变。

　　“宝洁的业务经理致力于实现利润目标、市场份额和销量目标。我们则努力在IT领域用同样措施开发计划。我们追求的不是份额，而是服务水平；不是销量，而是价值创造。这种方法用数字表示，很有可测量性。我们的记分卡上都是数字。我们甚至给内部IT客户一本销售小册子。这是一种很好的身份确立工具。”帕索里尼解释说：“到年底，你可以说出和证明你是否取得了成功。我们公司有一套很管用的业务经理模式，因此IT部门也在遵循这一模式。”