CRM要与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程,这是企业流程再造的成功保证。因此，CRM不应当简单地覆盖落伍的公司政策。取而代之的是，公司应正式化，自动地建立以“客户为中心”的业务流程，要乐意对业务流程进行彻底的修整并持续提炼它，并确信自己的CRM技术能融入到这些流程变革中。不要陷入这样的陷阱：总是期望新的CRM 工具能为你做这项工作。
流程应当从客户的角度来考虑，而不是技术的角度。在部署CRM的过程中，应将所有与客户相关业务处理流程进行全面彻底的检查。针对计划引入自动化处理的业务流程，应考虑是否会受到相关技术部署的影响，抓住关键的无缺陷的环节，对存在缺陷或可能受到影响的环节，进行认真的调整与完善。
3、培训与激励
虽然CRM这个术语对我们来说并不陌生，但不能保证企业组织内具有不同背景、经验、职责和职能的人都能了解CRM 的含义。例如，通常人们会把“好的客户服务”与“CRM”混为一谈。
定期的培训和教育、交叉工作团队、渐进式内部交流以及最佳实施共享，都是在利益相关人和企业各级人员间培养共同CRM 认识的措施。有许多推崇技术先行的企业，在实施中都面临了用户采用率等内部问题。这一点上你的做法就不会本末倒置，所以之后也不会出现类似的问题。当你以变革思想所需的知识武装了员工之后，他们还需要发展新的技能，以使变革真正发生作用。通过采用一套方法论，你就可以确定企业以后业务运作方式的走向。通常方法就是“如何达成目标”的具体步骤，这个方法具有影响人行为的力量。当你的员工懂得了CRM 的概念并敞开胸怀准备接受组织变革时，思想言论就必须转化为实际行动。由于这个过程是“捕捉”多于“教授”的，因此“方法”将有助于把行动集中起来以保证企业行为的进步和一致性。有许多已经证明过的方法论可以供你选择，用来引领员工朝着你的CRM远景发展，这完全有赖于你对各种思想的喜好。在企业目标、各部门职能以及流程没有统一之前，变革管理是不会发生的。
因此，你的任务就是搜集各种各样的企业/职能部门实施(从前端的销售、营销和服务到后端的产品开发、操作和履行)以实现最终的一整套CRM目标；重整或新并入一些绩效度量方式，以员工的进步和成就为基础对其进行奖励和肯定。同时，成为一家高效的以客户为中心企业，通常需要承担某些形式的风险。主要是人方面而不是钱。为了确保让客户感受到你是以客户为中心的，必须授予关键相关人员和“面向客户”的接触点(销售人员、呼叫中心、零售商店、活动、客户服务、技术支持等等诸如此类)以制定决策的权力，从而最好地照顾到客户和企业的利益。授权给员工在亚洲这种环境中听起来有点吓人，因为我们的文化让我们觉得信任是挣回来的而不是给予的。我们常常钦佩Ritz Carlton授权给门卫以金钱与权力来修改某些日常手续，从而取悦于其高价值客户。
