不是你的变革 是全体员工的变革
抚平前脑皮层防御状态的方法，就是帮助人们停止使用自己的解决方法，要关心那些导致他们前脑皮层发怒的说法。这些解决方法出现的瞬间，可以称之为顿悟或洞察，这看上去好像对前脑皮层有舒缓紧张的功效。
只需要看一看人们在此时的脸色如何就够了，然后你就能明白某些积极的东西正在发生，尽管科学家依然还不能确切地肯定那是什么。“人脑具备某种和洞察力相联系的嘉奖机制，我认为这一结论是合理的。”Schwartz 说。
人脑扫描表明，在产生洞察力的时刻，人脑进行着数量极为巨大的活动，忙于建立很多新且复杂的联系。洞察的观点不必非得改变生活就可以产生令人开心的效果。
因为人类的大脑如此复杂和个人化，所以用某个体系方法催生很多人的“顿悟或洞察力”非常困难，所以耐心非常重要。Rock 说：“你必须为变革描绘一幅广阔的远景画卷，然后克制住自己为员工弥补所有隔阂的欲望。必须由他们自己弥补这个缝隙。如果你过于拘泥细节，事实会证明你的做法会阻碍他们自己建立联系。”他说。
要学会在任何计划中都遗留一些漏洞，这对那些有野心倾向和过程导向的CIO来说，尤其难以做到。CIO一旦有这些野心倾向和过程导向，就意味着他们已经彻底思考过了某个战略和系统变革所涉及的全部细节，并且相信自己知晓实现目标的所有步骤。通常情况下，他们会确切告诉每个人应该如何做事，事必躬亲。
“当我拿出变革建议书时，很显然我明白为什么应该变革，于是当人们拒绝我的建议时，在说服他们的过程中，我倾向采取更加强势的态度。但是我在这种情形下，失去了一些人才。我们越努力地解释事情，他们的心结纠缠越多。”Matt Miszewski 说，他是威斯康星州的CIO。
CIO要为员工思考，这能防止他们的头脑与行动发生脱节。当出现脱节时，员工将不会投入必要的精力建立新的和人脑有关的、令人愉悦的联系，这些联系是变革行为所要求具备的。更糟糕的是，在那种情形下，员工可能不会把自己的精力集中在积极的方面，恐惧的信号被扁桃体广播至全身心，这会进一步加深他们对变革的排斥。
“不管我们是否集中大脑的注意力，这都是我们正在建立和强化的联系。如果我们的注意力集中在负面东西上，那些东西就会被建立和强化不好的联系。”Schwartz 说。
从提问开始改变
为了努力把员工的注意力集中在顿悟和洞察的出现及改变他们的行为上，Rock 使用了一些策略——自从这个专业领域开始出现之时，心理分析专家就使用了这些技术。他的办法就是问员工很多问题。
“当你问某人问题的时候，你正在让他的注意力关注在某个想法上。当人更多地注意某件事情的时候，就在大脑里建立了与之相关的更多的联系。”他说。
问问题让人们说出了自己的想法。而且根据大脑扫描的结果，说出想法会在大脑中产生更多的活动和联系，要比从别人那里听某个想法所产生的联系和活动要多。“让人们产生改变的最好方式就是用基本术语表述目标，然后问他们愿意如何实现这个目标。”Rock 说。
Richard Toole 就用这种方式处理过一个有关离岸外包的变革难题。在如今的IT 界，这是最能引起员工情绪激动的话题之一。当时，Toole 是PharMerica 公司的CIO，这是一家制药设备公司。两年前，他加入公司的时候，他得到一个命令——降低成本且提高应用程序开发员工的工作效率。外包和离岸显然是两个方案，但Toole并没有一开始就对手下发号施令，他先是和手下展开了一系列的会议讨论。在会议上，他勾勒出变革的商业目标，并且讨论实现目标的各个选项方案。他回忆说：“我问他们有什么建议。之前，他们每个人都把外包当作自己开发设计工作的组成部分，甚至有人反对外包。现在，你可能会说我当时操纵了讨论，但并不是那样。因为即便是成本问题推动我们必须采纳外包方案，这依然不是最要紧的最终决策。”Toole说，最后大部分员工更愿意接受把公司的某些开发工作部分外包到海外，他们的转变是因为他们一开始就在参与变革讨论，并在最终形成的决策上加入了自己的印记。
重复的快乐
一旦人们有了最初的想法或者顿悟——他们意识到变革是必要的，他们就需要重复经验感受，其目的在于强化顿悟和洞见，并且去体验从变革中得来的潜在快乐。这种复杂的人脑联系是在顿悟阶段形成的，这些联系需要得到人脑的支持，从而开始在基本中枢神经的硬存储器上做“硬件书写”。的确当威斯康星州的CIO Miszewski 取得成功，是因为他开展了高频率的重复游说——他的变革事业就是让各部门接受变革，比如实施服务器集成及集中化。“这就是政治家们为何要向选民和公众重复10 遍同一信息的原因所在。”他解释说。
“顿悟是催化剂和刺激物，但却不是事情的全部。”Michael Wakefield 说，他是咨询机构“创新领导力中心”的高级企业合伙人。“你有了合适的方法，并且这些方法强大到可以在任何时刻都不会被改变。你需要把方法整合到心理活动上来，让它成为某种新行为模式的组成部分。”Rock说，他还提醒CIO注意自己的顿悟感受，并且不断问员工决定采取什么样的行动，CIO的这些做法最后会帮助变革的过程保持顺畅。如果你的手下没有采取任何行动，那就去问他准备何时行动。
有一点很重要——知道总会有人、有情况需要CIO解决。在某个情形下，这些人因为过于复杂和个人的原因，而不能改变自己的行为。CIO 不是心理学专家，而且他们也不需要成为心理学专家。变革专家和CIO 非常一致地描绘了一幅变革反应类型的图表，标明了归入各个类别的人所占的比例：大约20％~30％的员工是变革的热情拥趸——这些人常常野心勃勃，他们把变革看作通往幸福和成功的道路；另外20％~30％只把变革看作对自己工作的一个威胁（他们的判断可能会是正确的），这些人会不惜一切代价对抗变革；最后，大约50％~70％的人属于变革的怀疑论者——在发生变革的情况下，他们可能会看到其中的某些逻辑合理因素，但却不相信变革会有利他们的个人收益。“这50％~70％的人是CIO 需要集中精力关注和解决的。”Rock 说。
让变革成为大家的动机
像CIO这样的领导者在战胜怀疑论者时，犯的最大的错误就是他们假设每位员工都有个人雄心或野心，就像很多他们本人一样。但是很多人，特别是IT专业人士，更多是被他们从事的工作本身所驱动。“有很多人并不想成为国王。对这些人来说，这种想法很难展现给领导，因为他们害怕一旦展现，老板会质疑他们的勇气和责任，影响上司对他们的评价。”Wakefield 说。如果这些人没有把维护他们的工作忠诚和热爱的机会看作是变革本身的一部分，那么他们将看不到在变革之路上继续前进的利益。他们会保持怀疑，或更糟糕的是，他们还会转移到积极抵制者的阵营去。
使怀疑论者信服的最好方法之一就是通过学习。纽约州劳工赔偿委员会（Workers Compensation Board）开展了一项“员工对变革的意愿度调查”。之前，IT 部门把纠纷个案的存储调用从纸质文件向电子档案形式转移，委员会对这项变革工作进行了调查，结果发现面对变革压力，员工排在第一位的需求是培训。“他们想得到放心的保证，在没有给予员工利用新形式工作所需要的培训支持之前，我们将不会让他们去做任何新事情。”Nancy Mulholland 说，他是委员会的代理执行总裁兼CIO。
信息沟通会、问答会、培训课程和辅导会给员工领会这些想法提供方法和路径，而不会让他们感觉到好像有什么东西被强加于他们。“学习是矫正变革抵制力量的药剂。”Wakefield 说。
学习的环境必须是这样的——员工在其中不会被谴责，或者不会因为发现自己对做事的新方法不舒服而感到窘迫。“你必须给人们一种感觉：感受到不适是他们面临挑战的正常部分，并且要缓解他们对丢脸的担忧，因为他们在培训学习时往往缺少信心和竞争心态。”Wakefield 说。做到这点的方法之一就是把在组织里处于相同地位、面临类似挑战的人们聚集到一起，从而让他们看到自己并非一人独行，让他们明白自己是身处某类互相支持帮助的团体中。
软性引导
变革管理是耗费时力的一件事情，并且难以量化其效果，但是回避挑战会导致失败。“任何人都能够做到往某人脸上扔上2000 美元，然后让他走人，但是长期看来，能够鼓励别人紧跟其后的人才会取得成功，软引导是非常重要的。”PharMerica 公司的Toole 说。
但是鼓励别人参与变革并不是单单依靠个人魅力或吸引力那么简单，关键在于找到激发变革想法的方法。
Sparks 激发手下前脑皮层活跃的最新策略是引入外部咨询力量，在专业咨询力量的帮助下讨论ITIL项目，并且努力舒缓手下的各种担忧。“我们有一位出众的咨询辅导教员，她能够回答人们提出的很多问题。我能够看到持怀疑观点的人开始开窍。经过某个长会之后，甚至有一个人站起来说；‘我们应该在6个月之前就开始这么干了’。”Sparks 回忆道。
