主管经理在例行的“进展总结”中，通过对比预期目标和业务现状，发现项目停滞不前，启发我迈出了从工程师到销售员的第一步。在惠普，没有任何管理原则比“目标管理”对企业成功有如此大的贡献。但目标管理知易行难，确定目标本身就是一件充满挑战的工作。一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、GAP检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。
20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。
就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。
从三个月到三个星期
这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。
就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？
当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。
短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。
在这个故事中，重点不在于销售技能（我当时是个新手，尚未认清销售的基本技能），而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由我自己决定，经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在我感到困惑时，经理不是告诉我应该怎么做，而是扮演教导者的角色。从三个月的空中楼阁，到三个星期的水到渠成，在前后两种不同工作方法的对比中，我开始领悟销售技巧，培养独立判断的能力，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的指教。
