宏碁多年的全球化经验是，把权力下放，尊重区域的判断和决策，提高区域的地位。
意大利人吉安弗兰克·兰奇坐在主席台的中间，两边是主管欧洲市场的两位副总经理，他们背后是宏碁（ACER）巨大的LOGO。这是今年9月在摩纳哥召开的宏碁全球记者会。会上兰奇高兴地宣布，在2006年第二季度，宏碁在赢得了35.7%的增长，3倍于全球PC市场平均增长率。会议的通用语言是英语，兰奇带有意大利口音的英语很难听懂。
从会议上，你看不出宏碁是一个来自中国台湾的华人品牌。不过从目前的经营业绩来看，它可谓是近年来国际化比较成功的华人企业之一了。
“跨国公司总部和地方之间的距离不仅仅在地理上，更是决策双方认识层面上的。弥合距离的东西有时是组织能力，有时是双方的沟通、互信。”说这句话的是宏碁中国事业群总经理赖泰岳，他同时也是宏碁总公司董事长室幕僚长，宏碁九人决策小组成员。现任的宏碁公司CEO、意大利人兰奇曾经是他的下属。
九人小组
现在宏碁全球的管理模式很简单：全球一个公司，一个品牌，一张财务报表，一个管理团队——九人决策小组，这“九人小组”就是公司的总部。
“这才是一个对的模式！毫无疑问，以前是错的。”赖泰岳并不讳言宏碁在国际化进程中的探索和失败。
按照正常逻辑，宏碁最初在全球架构分为两大部分，一部分被称之为战略事业群（strategy core business unit，简称SBU），也就是通常意义的集团总部，负责产品的研发、生产和营销；另一部分就是区域事业群（regional business unit，简称RBU），也就是分散在全球各地的地区分公司，负责各地区的销售。总部和分公司虽然名义上是一个集团公司，但彼此是各自独立核算、自负盈亏的法人，有各自的财务报表。SBU通过生产和销售产品给渠道来赚钱，而RBU则向SBU采购产品并将其销售给最终消费者。这几乎也是绝大部分跨国经营公司的基本架构。
但是，这也是最容易引起集团和各分公司之间矛盾的架构，尤其是在年景不好的日子里：RBU一直觉得SBU的价格很高，让他们在当地难做生意；而SBU则很容易责怪RBU做事不力，不会做品牌，很难把产品卖个好价格，最终让集团的品牌战略无法贯彻。类似内部不必要的东西扯不完，让本来就很难顺畅的总部和地方沟通显得更加困难。
2000年，宏碁终于决定放弃SBU和RBU的结构，选取原来ACER全球五大区域的负责人，加上两位产品主管和董事长、总经理组成九人决策小组，让这九个人成为宏碁全球的总部。他们称之为虚拟总部（Virtual Headquarter），因为这九个人并不在一座固定的办公楼里，而是分散在各个区域，直接负责各区域的品牌、渠道、营销和研发。这九个人每个月都会有几次固定的视频会议，每季度一定会面对面地一起开会，把上个季度里发生的所有事情做一个回顾，然后来设定下一个季度的目标,以及未来半年或一年的短期目标以及两三年以后的大方向，每个季度做微调,若有重大变化就做一些较大调整。对于亟待解决的难题，会在第一时间在全球调度精英人才，组成特别任务编组来解决问题。
