*我是一个完美主义者

　　除了“打工、挣钱、养家”这一基本诉求外，李静更高的目标是实现集团“国内领先，具有国际竞争力”的国际化大公司的战略目标。“信息化步伐不能慢，你进步的时候，别人也在进步。你要跻身世界一流，必须要比别人快。”

 　　见过李静的人，很快能感受到她身上散发出的激情。同她共事的人会被她的激情感染而不知疲倦。祖籍上海的她，身穿端庄套装，修饰得当，干练整洁，言谈举止透着智慧、大方、自信、果断和善解人意。

 　　2004年，上海电气电站集团公司（后简称集团）重组成立，李静走马上任行使CIO职责，她性格中“激情”和“刚”的一面开始流露。李静的管理风格偏重执行，她所负责的工作完全按照她和咨询公司共同制定的实施方案严格推行。“项目计划时间表不能拖，一个项目拖，后面项目都会拖。”

 　　项目计划的制定和执行是CIO工作的关键。规划中的集团广域网项目和KOA项目于2005年1月启动，为了能让集团的一体化信息平台早一天发挥作用，李静给项目组实施只有3个月。大家明白，这点儿时间对每个参与项目的人来说是个考验，对李静本人来说更是挑战。她为自己出了道难题。

 　　2005年3月中旬，离4月1日上线还差两周，项目经理突然报告项目要拖期。李静大吃一惊，项目拖期可是信息化的大忌。她很快又定下心来，最重要的是解决问题，执行比责怪更有价值。李静让项目经理把问题梳理后，又和他一起列问题评级，哪些没有完成，哪些事情要先完成，根据实际变化调整各项工作的优先级……从周日早上一直到晚上九点，长长的checklist终于列出来。

　　“IT项目不能松气儿，一松气儿就前功尽弃”。李静非常注意项目推进的节点，这是很多IT经理忽视的问题。IT项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开，特别是企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出科学的安排。

　　很多CIO都有这样的经验：IT规划走样。“以前国有企业做信息化失败，就是有目标，却没有抓落实。我们就像在一条起跑线上，发令枪一响，大家没有顺着统一的跑道和统一的目标跑。”

　　在项目不成熟的情况下，李静一定要手把手把项目像自己的孩子一样培养大。起跑线定了，目标定了，还要划好跑道。“跑道是我的部署，目标是我的规划，打发令枪是让他们顺着这个过程走。项目执行不能偏，这样IT项目才能出结果。”

　　“我是一个完美主义者，做的每一件事，是自己的一次亮相。”

　　李静对工作的完美追求让自己很累。现在，她正在筹备集团ERP项目。和前两个项目相比，这个规模更巨大，更复杂。

　　和某些技术出身的CIO不同，李静在工作中，特别注意学习企业的业务知识，她明白自己所在的公司和部分中国企业一样——管理粗放，如果不用追求完美的心态来要求，很可能ERP固化的先进管理模式最终将会被企业传统的管理模式所“同化”，“那我们就失去了实施ERP的根本价值了”。

　　“企业信息化缺乏的不是技术，而是执行人。在外企，你可以做一个‘斯文’的CIO。在国企，CIO一定要有战略和强硬的执行力。” 李静大学毕业后， 在上海电器电站集团下属的上海汽轮机有限公司从事IT工作，从计算机编程员、系统管理员做到IT主管。“我很‘拗’，这股拗劲出来了，大家都很配合我。”

　　企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。

 　　上海汽轮机有限公司是一家拥有50年历史的国有企业，有根深蒂固的工作模式。厂里上ERP项目，车间主任说它是“大学生的异想天开”。李静不动用权威，用幽默的口气，在无形中影响他，“我是来帮助你做事情，你要用好我这个工具。”李静认为，信息项目让用户接受，除了注意沟通技巧外，一定不能高高在上，要和业务人员混在一起。车间主任比较认同李静的沟通和做事方式，对李静干脆放手不管，“你做做看，做好了我请你吃饭。”

 　　并不是所有事情都能在希望的时刻协调好，关键时刻“铁腕”手段成为必须。ERP中的仓库管理模块即将上线。当时ERP打的旗号是：考试不合格，换人。

 　　虽然要考试上岗，但总是还有机会。厂里原来的仓库管理人员基本上是“照顾”对象，五十多岁、老弱病残。这些人在很多人眼里已经不可“塑”了，如何让他们学会使用计算机，难度可想而知。仓库人员不管年纪，不管学历，重头开始学计算机。

 　　让李静感动的是，考试当天七点到单位，看到有两位五十多岁接近退休的工人，在厂里复习了一个晚上。这些以前连“ABC”都不认识的人，现在学会了打键盘。“严格的时候，一定要严格，但一定让他们感到你是为了他们好。”