企业人才培养能“加速进行”吗？
在一家大型跨国公司举行的一个内部高管人才遴选和培训项目中，一位年轻人在评估中脱颖而出。参加人才评估的基本上都是手下管着成百上千人的高级经理，这位年轻人是加拿大纽芬兰一个很小的业务单元的财务经理，手下只有3名员工。其他人大多毕业于世界顶尖的商学院，而他连大学的门都没有进去过。由于在评估中的优异表现，公司送他去参加哈佛商学院的EMBA课程，对他进行特别培训，给他升职，让他每隔一段时间就到世界不同的地方去完成不同的重要任务。年轻人也不负众望，在每个岗位上的表现都超出了期望，几年之后他就开始领导公司最大的部门了。
这家公司是IBM。当年为IBM提供人才遴选服务的DDI（美国智睿咨询公司）董事长白翰姆博士（William C. Byham）一直对那位年轻人的经历记忆犹新。在9月15日于北京举行的“培养接班人”论坛上，他用这个例子来阐述自己对企业管理人才问题的理解：在领导力已经直接关乎企业成败的今天，却有越来越多的企业正面临着中高层人才短缺的挑战。造成人才短缺的原因有很多：企业的迅速成长、退休人数增加、人才流失等，从企业管理角度分析，更根本的原因在于很多企业在当今快速变化的商业环境下仍在沿用过时的传统方法，如论资排辈、接替规划等。
另外，面对当前世界范围内日益激烈的人才竞争，企业从外部寻找和吸引人才正变得越来越困难。从人力资源成本、管理的连续性、维护和提升雇佣品牌等角度考虑，从内部培养自己的领导人已经成为企业界的共识。而从IBM公司这位年轻人的故事来看，企业拥有的优秀人才远比预想的要多。所以，白翰姆博士认为，“问题的关键在于能否建立起一个有效的发掘、培养、留住领导人才的继任管理体系。”
传统接替规划机制之弊
在传统的接替规划机制下，企业事先为关键职位挑选和指定后备人才，为他们制定出一系列工作任务，帮其做好接班准备。这种机制曾经在很多企业里流行，这些企业一般规模庞大、层级分明，工作岗位、职责以及企业的经营方向很少发生变化，企业通常有一个很大的人力资源部门，对员工体系进行集中控制。施乐公司的一位前任高管回忆道，当时公司的每个人都得填写一大堆东西，列出你的1年、3年、5年目标以及个人明确的目标职位。“这种方法很可笑，谁的生活会真的像5年计划所规划的那样进行呢？但是我们每个人都像骡子那样辛苦地把这些东西填完。”
这种机制通常假设企业的业务发展战略不变，组织机构稳定，员工工作岗位固定，他们在企业组织架构中垂直升降，一般来说只要不犯大的错误就会自动得到晋升，人力资源部可以很容易地规划出员工接下来的两三个工作岗位。在这种机制下，培训实际上成为了一种“升迁仪式”。这一机制在变化缓慢的环境中或许是适合的，但是在今天技术更新换代加速进行，竞争态势瞬息万变，经济全球化的背景下，已经越来越显得僵化和不合时宜了。DDI的调查数据显示，那些实行接替规划机制的企业指定的候补人选事实上只填补了不到30%的空缺位置，企业大多数的继任决策是在该体系以外做出的。因此，企业实际上在一个“鸡肋”系统上浪费了太多的资源。
为了提高灵活性以应对严峻的挑战，当今企业的组织架构普遍趋向扁平化，员工的工作岗位也日益灵活，职责和工作汇报关系经常发生改变，横向调动的增加使得他们的职业生涯被赋予了更多的可能性。人力资源部发现，规划员工未来的工作岗位已经变得越来越困难了，他们现在需要做更多深入细致的工作。
