全球化的IT架构、持续完善的IT管理机制成为古一思选择的理由。
2006年1月，思科中国高管层由男士一统天下的局面被古一思打破了，她最终决定辞去GE 医疗集团亚太区IT总监职务，来思科担任中国区副总裁兼大中国区首席信息官一职。
据说在此之前，思科高层同古一思谈了6个多月，才说动这位在GE医疗集团身居要职，并于2001～2004 年连续获得GE 年度亚太区及全球CIO 大奖的中国女士加盟思科。
思科之所以不惜代价寻找一位出色的CIO，古一思之所经过6个多月的考量决定加盟思科，同思科正在全球展开的一场IT 管理变革息息相关。
去年年底，思科开始在全球部署区域高层执行组织(Theatre Relationship Executive，TRE)。设立该组织的目的在于加强各地区高管与IT 之间的关系、减少中间沟通流程。TRE 由思科各区域IT总监职位以上的高管组成，他们是各大区业务高管与IT 之间的沟通桥梁，古一思便是其中一员。对她来说，她的工作职能不仅是思科大中国区的CIO，她还需要同其他TRE成员一起按照思科全球战略，协调各地区的IT 建设计划。这项工作极具挑战性，深深吸引着她。而整个思科围绕TRE的成立，其全球IT 架构、IT 部门职能也发生着革命性的变化。
一个全球化公司
加入思科前，古一思曾作为中国IT经理/项目经理在英国石油公司(BP)工作过8年，而后于2000年加入GE医疗集团，从中国区CIO做到亚太区IT总监。古一思之前曾就职过的两家企业——英国石油和GE，无一例外是跨国公司的佼佼者，她希望自己能够成为“优秀的人”，她深信在一流企业一定有一流的管理和人才，供她学习。
在思科说服她加盟期间，她对思科颇做了一番“功课”，最终思科吸引她下决心加盟的最大原因是其“足够全球化”。这从思科完善的IT 全球架构及管理就可以看出。思科的全球IT架构属于纵向结构：在总部，IT 部门被划分为3 大块——基础架构、应用系统和服务，这3 大IT 业务板块将职能纵向延伸到思科在
全球每个有业务的国家或地区。比如在思科中国，IT 人员的工作任务是由纵向的上一级IT 经理负责安排，主要考核也由纵向领导负责。
由于思科为员工们提供了足够先进的IT平台和工具，如网络可视电话、个人工作平台、培训平台等，这使得他们完全可以身在一个国家，却能服务于位于另一个国家的分公司。目前，思科中国的多位IT员工就服务于别的分公司、亚太区公司，甚至全球的。这种全球纵向的IT 架构的效率非常高，比如某个地区的某服务器出现故障，思科全球所有负责服务器管理的员工就能群策群力一起解决故障，这比只得到本地一两名服务器管理人员的支持高效得多。
这个架构还让思科能做到为内部员工提供7×24小时不间断的IT客户支持，而这个支持热线上的员工工作时间不会超过8小时，就是因为其能“动用”IT纵向的资源，合理分配全球IT 支持人员的工作时间，轮班为全球员工提供IT支持。
在GE时，古一思负责过整个亚太区IT架构的整合，并且完成了IT外包。很多跨国企业通常都像GE 一样，先在中国建厂，与此同时再搭建很多信息系统，再将信息系统与全球系统整合。古一思觉得在这一点上，思科的做法非常高明——他们不在中国建厂、建仓库，而是先将中国的IT架构、系统与全球同步，通过互联网完成与大量合作伙伴的业务往来。先进的IT架构让思科的全球结算当天就能完成，而很多跨国企业的这个时间通常是10天。这让因互联网而生的思科能够快速地响应市场变化、抓住致胜关键。
思科的IT 运维管理理念也非常超前，其高层始终坚持“专业的事要专业的团队来做”，因此思科很早就开始进行IT外包。 “这是一个全球化公司，这是吸引我来的一个理由。”古一思说，“思科希望IT 资源越来越集中，这样可以让有限的IT资源效益最大化。” 显然，她非常欣赏真正的全球化企业的管理和运作方式。
现在，古一思所管理的思科中国IT团队只有16名IT人员，而这些IT员工也不是专职为中国地区服务，他们的职位大多为亚太或全球纵向功能块所属，但这丝毫不会影响思科在中国的IT 运营质量。古一思将她比作“地主”——“员工们只是在我这个地盘工作，如果中国IT系统需要支持，会有全球的专业团队以最快的速度、最有效的服务来帮助我们。”
思科在改变
作为一个高度全球化的公司，思科已经拥有让业界羡慕的IT 架构和管理机制，但思科并没有因为这些而停止完善和优化它们。“我觉得我选择了一个非常正确的时间进入思科，因为思科在改变，否则它不会需要我。”古一思为自己走进思科找到了更直接的理由。
去年年底，思科开始在全球组建TRE是这个“改变”的开始。进行这个变革是因为思科的决策层发现尽管其纵向的IT 架构可以很好地在全球范围内共享资源、精简人力，但是也带来了一个“大麻烦”——当子公司或某业务部门需要IT 部门帮助完成一个项目时，由于会涉及网络支持、应用开发、购买新设备等各方面，业务部门经常会搞不清该去找哪个纵向的IT 部门。这时，业务部门只能将需求由一个IT 工程师逐层反映到全球总部，或让子公司的高管直接找总部CIO联系，这样使得思科运作的效率降低很多。此外，思科高层也逐渐意识到在一个地区没有足够高职位的IT负责人， IT部门也不能从战略层面为业务部门的需求提出建议。
TRE的出现实际上就是给IT 纵向部门间增加了一条横向连通的纽带。TRE的成员会根据企业战略，协调业务与IT部门的关系，向总部反映哪些IT 技术在内部推广中遇到的问题，以及总部该如何在研发或市场方面进行改进。
通过TRE带动的变革，思科的IT 部门一改过去较为被动的状况。“以前，是业务部门说了算。”一位思科IT 人员说，“现在，IT 部门有决策权，可以告诉业务部门哪些该做、哪些不该做，这是思科IT部门一个非常大的变化。”思科决策层给CIO能与业务高层平等对话的职位，为顺利完成这个转变奠定了基础。过去，思科中国区IT经理只是其全球IT基础架构部门的中国区经理，他不属于执行层，因此很难从决策层面组织、分配IT 资源。
如今，思科IT 部门还被赋予了一个新职能——参与销售、市场，直接同客户接触。“但不是直接卖产品，因为思科的IT 部门是其产品和解决方案的第一个用户，我们会将应用中的问题和改进意见反馈给研发或生产部门，帮助它们改进产品。”古一思解释道。
今年3月，古一思到任后不久就遇到了一个重要项目——思科在全球发布的新解决方案“统一通信”(U n i f i e d Communications，UC)，它能够将语音、数据、图像、Email 整合在一起，提供给应用者。这是思科未来产品的重点，思科自己的员工一如既往地成为自家新技术的最早使用者。于是，古一思组织中国区IT 人员调研本地需求，其间她发现中国、日本、韩国的本地语言是双字节，而在思科现在研发的UC产品并没有包括双字节的处理。这一重要的需求立刻通过TRE 反映到研发部门。
另外，UC在中国的运行将会涉及到电信运营商的配合，古一思也正在联同其他高管一起同电信运营商谈判。这些需要CIO 出面而非IT 技术人员做的高层谈判或公关工作均放在了古一思身上。
这一点让古一思感到很大的不同，这也是她选择思科一个重要理由。在GE，虽然她的职位也很高，但企业赋予IT 部门的职责只是内部服务和支持，思科却把IT 部门推到企业前台，让IT 人员更多地参与市场、研发。“这也是思科IT员工流失率非常低的原因，思科让他们能够大量接触和应用新技术。”
思科之所以赋予IT 部门新的职能，与其所在行业和所研发的产品有很大关系，思科的业务涉及全球90多个国家，每个国家的网络环境、基础设施不一样，电信规则也不同，一旦思科的新产品在这些环境下全部适用，对用户来说，非常有说服力。
古一思认为，思科让IT 部门参与企业研发或市场销售的管理方式其实也适用于像GE这样的非IT 企业，“现在，GE远程医疗产品越来越多地涉及到IT，IT部门可以在其间适当发挥价值。”
思科以TRE为核心的IT变革还与从2002 年开始进行的庞大的流程梳理工作密切相关，这个庞大的工作至今还没有完成。目前，思科梳理出来了内部5大关键流程，包括概念到供应(与产品设计相关的流程)、市场推广到订单生成、报价到兑现、预测到交货、问题产生到解决，及1个贯穿5大关键流程的业务支持层面的流程(包括财物管理、IT 管理、人事管理等流程)。由于每个流程的顺利完成都离不开IT，IT 需要紧密地和流程捆绑在一起，思科全球IT架构也相应发生了新的变化。他们将IT 应用系统纵向部门内部的销售IT、市场IT、财务IT、人力IT 等部门独立出来，与基础架构、服务纵向部门并列，原有应用系统部取消。这些新成立部门中的IT 人员的办公地点几乎都在相应的业务部门，而不再像以前那样在IT 部门。这样做的目的是让IT 员工更清晰地了解每个业务部门的工作流程，以改进需求和优化流程。
古一思已经加入思科5个多月，这段时间她大都在出差中，“我要熟悉思科在整个中国的业务流程、商务规则和对IT的需求”。与此同时，她还约见了大量思科的客户和供应商，与他们从IT 应用的角度进行交流，“我与他们多数时候都是在谈企业的IT 体系架构、IT 行业发展趋势，并将一些新的IT 应用与他们分享。”
看样子，古一思非常享受她所选择的思科。
