CIO应该花更多的时间与客户和合作伙伴在一起，更多地了解他们的业务，以及公司的产品和服务交付的方式。

微软的IT基础设施包括220,000多个联网的设备，支持90,000多名员工和承包商的工作，是全球最大的企业技术系统之一。要让这样一个系统有条不紊地工作显然不是一件容易的事情。

斯图尔特·斯克特是微软公司首席信息官，他负责微软公司用于业务运转的IT系统的设计、开发和部署。同时，斯克特也负责领导微软全球的商业改造和六西格玛项目。

斯克特于2005年7月加入微软公司，此前他一直供职于通用电气公司，担任该公司数个部门的首席信息官。

2006年5月，斯克特与微软CEO鲍尔默一同来到中国。为中国一些CIO和媒体人士“现身说法”。

CIO是负责业务重组的最佳人选

问：据我所知，微软是为数不多的实行双CIO制的公司，微软的两名CIO是如何分工的？

斯克特：正如你所言，微软目前有两名CIO，另外一名CIO主要负责微软的基础设施，比如数据中心，网络还有桌面台式机的管理，我本人负责微软应用方面的工作。

问：你以前在通用电气工作时一直负责通用电气的业务重组，而到了微软以后，你也负责业务重组的工作，为什么要由一个CIO负责业务重组呢？

斯克特：IT部门和CIO在工作上的成功，绝大部分是取决于业务流程的改善。相对于新技术的应用采纳而言，业务流程的改变对于IT部门和CIO工作上的成功更重要一些。

大家都知道微软是一个以“产品创新”为特点的企业，它强调不断推出新技术，并且在新技术开发中强调创造性，这一点是微软和通用电气之间比较大的区别，因为通用电气是一个非常严格的以业务流程为导向的企业。

通用电气强调运营的高效率，我认为像微软这样强调产品创新的企业也应该推行像六西格玛这样的质量控制体系，以及流程标准化的体系，以更好地提高运营效率和加强供应链管理。

我原来在通用电气的业务背景，能够为微软目前所要做的这方面工作做出一定的贡献。

我认为，对于推行新的六西格玛监控体系，以及新的业务流程体系而言，CIO其实是最好的人选。因为作为IT部门，我们对于业务流程的重新设计，以及改变人们的工作方式是比较有经验的。不光是在微软，其实像其他的企业，比如说通用电气，也是由CIO来负责推行六西格玛。

问：你说CIO负责业务重组最好的人选，如果是这样的话，CIO应该具备什么样的素质，是不是像你这样成为一个六西格玛的黑带呢？

斯克特：确实，我认为，作为一个CIO，他既要有业务流程设计方面的经验，也要有技术开发方面的专长，这是两个完全不同的学科，作为一个CIO必须具备这两方面的知识。

有很多方法能够让CIO获得业务流程方面的知识。对于我而言，成为六西格玛的黑带是最容易的一种方式。并不是说一个CIO必须要成为六西格玛黑带，他才能够做这方面的工作，但这是有益于业务流程方面的知识，并且也是CIO必须重视的流程和技术。

“微软的IT投资很聪明”

问：我了解到，2004年微软的IT投入比例大概占公司销售的2.1%，而美国的平均水平是占3.5%，这是否说明微软IT投入应该增加一些？

斯克特：其实微软每年IT的支出大概占销售额的3.2%，可以说我们在IT投资方面要比其他企业更加聪明一些。目前我已经找到了另外一些部门，他们也需要做IT方面的投资，这说明我的IT投资领域在扩大。

刚才提到了微软3.2%的销售额是用于IT预算的，其中这部分IT预算的25%是用于微软所开发出来的新技术的试用。

而对于不同的行业IT投资会有差别。高科技行业IT投资的百分比是6%，如果是金融行业，IT方面的支出会更高一些。零售行业来说，IT投入的百分比通常要低一些。如果行业对知识工作者的依赖性越强，就意味着他们在IT方面的支出越高。

问：微软一直强调IT是一种战略性的投资。微软内部怎么衡量IT战略投资的回报率？

斯克特：我们一般从三个角度去评估项目：投资回报率评估、战略价值评估和风险评估。

在投资回报率的计算方面，我们会看交付这个项目需要多少现金，并计算一下这个项目的回报。同时在计算这个项目带来的益处时，我们只在财务账目上跟踪显现出来的益处，而不是计算一些软的无形的东西。

其实我们在IT项目选择和组合方面是采取投资组合的方式，我们并不是选择那些完全能够给我们带来最高的投资回报的IT项目。

我们选择一些项目，可能是因为它能够给公司带来长期的战略价值，同时还有一些项目的选择是考虑到我们员工的优势，可能有些员工通过这些项目，能够获得比较软性的益处。

1/3时间花在沟通与研究

问：在公司运营方面，你有哪些成功的经验，可以提供给其他企业借鉴？

斯克特：其实我作为微软的CIO有三分之一的时间都花在与客户和合作伙伴的沟通了解，以及对市场的研究上。

我认为，作为一个CIO，应该花更多的时间与客户和合作伙伴在一起，更多地了解他们的业务，以及公司的产品和服务交付的方式。我非常喜欢在微软的这样一种角色，也喜欢我参与的工作。

在企业IT架构方面，微软一直以来有着很好的企业IT发展路线图，所以在IT技术方面的投资，对微软来讲是一种累计累加的项目，而不像某些企业，在技术方面的投资是分散的，有时候是不相关的。

最后，要做一个成功的CIO，其实是取决于你手下IT部门的人员，你应该花时间与工作人员呆在一起，为他们提供机会，提供培训，同时赋予他们一定的自由度，这样他们才能够想出更好的方案来，满足各方面的需求，所以作为一个CIO，你应该赋予IT部门更多的权力。

CIO的权力是自己争取的

问：你刚才说CIO的成功取决于手下，在中国，很多情况下CIO的工作要取决于上司，中国很多CIO是没有权力决定公司里要有什么样的基础设施和应用系统的，也没有权力参与战略的制定，你如何看待这个问题？

斯克特：首先第一点，作为CIO，你必须成为一个强有力的IT方面的领导者，你必须保证给自己所服务的企业，提供世界一流的IT服务的体验。这样你才能在企业和CEO面前建立自己作为CIO的可信度，向CEO证明我知道怎样去运作我自己的IT部门，我知道如何使用自己的IT专长。

第二步，你必须熟悉和了解更多的业务知识。比如说，你的公司所在的市场情况是什么样的，所面临的竞争对手的情况是怎样的。

根据这些知识的掌握，你找到IT如何为企业带来独一无二的价值，而且你要找到机会，向你的CEO，向公司去展示你在业务方面的知识和洞察力。只有这样你才能够向CEO证明，自己不光是IT方面的专业人士，而且在业务方面也很专业。

问：你怎么行使你的权力，或者说，你作为CIO有哪些权力？

斯克特：首先我也有一个CEO老板，他也会告诉我应该做些什么。我们知道微软是一个IT企业，有六万三千名员工，每人都是搞IT的，很多人都觉得他们能胜任我这个CIO的工作。

其实我的权力并不是我的职位赋予我的，而是我个人累积的经验，还有领导的能力。我们每天都必须工作，去向他人展示，我是IT部门做出决策的最佳的人选，所以我的权力是我每天努力工作获得的。

CIO成功的另外一个重要的关键点是，公司的IT支出必须是集中式管理，而且公司的IT部门应该是集中式的结构，而不是各个业务部门有自己小的IT职能部门。

IT部门建立了可信的形象

问：我想知道，你加盟微软后采取了一些什么样的措施，与一年前相比，这些措施产生了什么样的成效？

斯克特：其实我面临的第一个挑战就是，把原来微软分散的22个不同的IT部门整合成一个统一的、全球性的IT部门，所以我们要建立一个IT部门的组织架构。

我做的第二件工作是规划一个三年期的战略，是IT部门的战略路线图，以更好地让我们的IT部门成为一个统一的部门去运营。

我们成功地实现了IT部门运营费用的削减，接下来我们的经费是用于投资新的一些项目或者新的业务，而且我们项目交付的周期也大大地缩短了，我们IT部门在微软整个企业内部建立了一个可信的形象。

在我们IT部门之下专门有一个小部门，是负责业务转型的，我们这个小部门也在不断地加大扩张，这样可以承担起更多业务流程方面的工作。

问：你来了以后，对以前没有投资的部门或者一些项目进行了投资，你能否举一些例子，对哪些进行了投资？

斯克特：谈到两个比较新的IT投资领域，一个是我们增加了在人力资源工具方面的投资，大概增加了50％的投资。对于微软而言，人是最优秀的资产，我们的投资包括员工的事业规划，培训，还有奖励的体系。

第二个大的领域就是我们的销售部门，追加了他们IT上的投资，我们使用了微软的Dynamics，也就是我们微软CRM的产品，目前微软有两千名的员工，大概截止到今年年底他们会使用Dynamics工具。

“中国的IT投资符合现状”

问：你曾提到中国公司在IT方面的投资不是很多，投资结构也需要改善，你对中国公司的IT投资有何建议？

斯克特：在这里我要重申一下，并不是说目前中国企业在IT方面的投资不足，也不是说目前中国企业IT投资的结构不合理，而是目前考虑到中国企业发展的现状，他们的IT投资是符合他们的现状水平的，就像大概在15到20年之前的美国的情景一样，他们目前正在建设自己的基础设施。

其实作为一个CIO，他可能会寻找投资的一些领域，以更好地改善企业的业务状况，IT只是他选择投资的领域之一。

一个制造型企业的CEO，他可能会选择在IT方面投资要少一些，更多地投资于员工的培训，以及对生产设施的投资，也许以更少的投资获得更大的产出。

但是像在金融服务行业，制药行业，还有医疗保健行业，企业成功的关键是取决于人，而不是具有什么样的设备和设施，这时候他们就想为人提供更高的技术，以增加他们的生产力。

其实在过去的30年中，美国的制造型企业的数量在不断下降，服务型企业的数量在不断提高，并且它们在IT方面的投资也在不断提高。我相信中国也将经历同样的一个历程，随着中国逐渐向服务型经济转变，中国在IT还有软件上的支持也会不断地提高。

问：我们经常会听到有一些企业说，他们IT部门是盈利的，我不知道这意味着什么？

斯克特：你谈到的这种情况是因为这样的企业把IT部门作为内部服务供应商来对待，并且将IT部门的费用作为一种投资，这样IT部门就会人为地制造出盈亏的数据，这样做只是企业为了使得IT部门把他们的重点放在应用的效率上。

我认为，其实IT部门是一种辅助的支撑型部门，盈利性只是保证IT领导力是有效的，整个IT部门运营是有效的。 

问：微软是这样做的吗？

斯克特：微软不是这样做的。我认为一个CIO应该考虑向企业提供价值，而不是我这个部门是否有收入和盈利。