请问埃力生ERP的选型是自主进行，还是借由第三方处理？

我们当时完全是自己来做，因为参与信息化的成员都是曾经经历过ERP的上线、下线又上线的过程，例如我们的主要负责人就经历过曾经上SAP，又将其推翻而使用Oracle得到成功的经历。毕竟中国很多企业信息化是刚起步，要成为国际型大公司，要有资深品牌，我认为最重要的是人力资源的品牌，只有把人力资源这关过了其他的才能成立。否则，信息平台提供了，但是员工不接受，那对项目的进程就会有阻碍。

推行一个信息化的项目是一个信息建立的过程，很多经验告诉我有的时候人事方便及时做出调整对于推进信息化的进程很有好处。就好像我们在后院撒一把种子，这一把种子在不同的公司就能产生不一样的，就的公司实施得好可能两个月就能结束一个大型的项目，实施不好就可能拖半年或者一年。

实施前期的准备工作如何？

在实施ERP前使用了一年左右的时间在热身，公司的高层为了能成功的实施ERP办了很多次动员大会，包括讲课、开会、讨论，采取多种方式来动员企业上上下下的员工。这是一个信息的鉴定过程，因为中国的信息化情况和国外不一样，在中国的企业中推进信息化一定要从企业的一把手开始，否则就很难推动。因为如果一把手不表明自己的态度，手下的人就会有可以干也可以不干的心态。

您在国外从事信息化工作多年，为何回到国内？

回到国内是兼有偶然和必然的因素。我在国外有幸加入一家企业，这家企业和江苏省办一个合资企业，我作为澳洲派往中国的专家小组的一员前往江苏省工作，断断续续在中国工作了差不多一年的时间，这一年左右的时间让我重新认识了中国。而且中国很多省都举办过出国人员交流会，我也有幸参加过两次。通过这两次活动，和自身的体会认为可能回国会发挥我更大的能力。

国外企业对信息化的重视程度是怎样的？和国内企业重视的程度、注重的方面有什么不一样？

毕竟信息化在国外已经有了二十多年的历史，我想国外在信息化起始的阶段和国内的情形应该是一样的，而目前国外的信息化程度就好像人要喝水而企业需要信息化一样，是一种自然的需求。信息化已经深入到业务的各个方面了，一旦公司的服务器停止，就意味着整个公司的业务瘫痪，也就是说技术和业务已经耦合在了一起。

从国外的产业发展过程可以看出，第三产业占GDP的70％左右，制造业在20％左右，而农牧畜牧业等等占了7－8％左右；而在中国制造业占了国民生产总值的大部分，第三产业占的比例相对较小。这就是为什么国内外对于信息化的需求是不一样的。

在中国，如上海、北京这类城市，服务业非常发达，对于信息化的流动需求也是很大的。为什么在中国的大中城市能有这样的发展空间呢？还是跟业务的需求有一定的关系，而业务的需求就跟整个社会的发展有关系。所以国内外对信息化的重视程度是截然不同的。

作为CIO，您是如何影响CEO的决策？

在国外要做一个投资项目，是有几种人参加：投资人员、财务人员、市场分析人员还有IT人员。为什么呢？因为整个项目已经在系统中运转了，现在再要开拓一个新的业务，就要考虑新业务能否和现有业务结合在一起，如果业务能融合在一起，数据是否可以呢？别人输入ERP系统的数据是否可以在我这里出现，如果不可以我们就要分析数据，业务整合，如果整合ERP系统的代价很大，那么整个成本就很高。所以，做企业的投资前期，IT部门一定要参与进去，只有这样才能作出一个比较正确的投资选择。

作为CIO，应该参与决策，而不是被动的。国外的公司经常会有收购某一企业的决策或者是卖出某一部分的决策，这个些过程始终都需要IT部门的参与，因为企业的决策总是要考虑RIO，所以IT部门需要提供权威的可靠的数据，来供企业决策者参考，从而影响CEO的决策。

你是否觉得自己回国当CIO给目前所在的企业带来了新鲜的元素？

因为我们企业信息化起步比较晚，在企业的发展时期把精力放在了市场的开拓、生产和资本的运作方面。我回来以后呢，在低层次的运行基础上逐步把平台搭建起来。具体带来的新元素有：如何做规划？怎么建立并且管理IT部门，建设IT队伍？IT和业务的关系是如何？如何将IT融入企业的战略？以及新的IT技术，运作方式和对信息安全的重视。

制定的上系统的顺序如下：

――2004年3月，全国电子邮件系统上线运行；

――2005年2月，3个公司的OA系统上线运行；

――2005年6月，8个公司的财务模块上线运行；

――2005年6月，2个公司的采购、销售、仓储和财务业务一体化上线运行；

――2005年8月，26个公司的人力资源管理（HR）上线运行。

这样的安排有怎样的理由吗？

首先是希望能让大家能够交流起来，随后实施了财务模块，因为财务信息化是后面的基础，在实施了总帐模块后，涉及到应付帐款和应收帐款，这就和采购销售有关。而在总帐模块中还涉及到了企业的资产管理，这就和仓储的部门有关了，于是后面紧接着采购、销售、仓储和财务业务一体化上线运行。在以上的基础上，考虑到去满足最基础的工资系统以及考勤需求等等来做了HR的系统。

在很多企业都存在这样的一个问题：业务部门认为信息部门一直是在花钱，而且业务部门和信息部门协调上总是出问题。您觉得作为一位出色的CIO该如何处理好这两个部门的关系？

我认为IT部门不要大包大揽，尽量把权力分布到每个部门去，保持平衡，但是IT部门要保持自己的核心竞争力——技术。

您觉得可能出现的问题？

IT部门试图去改变业务部门的工作或业务模式的时候可能是在系统上线后会出现问题的时候。在实施前期，可能会出现业务部门不配合IT部门的工作。而在实施的过程中，业务部门可能觉得IT部门选用的软件使用不便。

您觉得CIO可以成为CEO吗？

我觉得是和CIO的个人背景有关系的，包括知识结构，能力和态度。我认为CIO去做其他的工作一样能做好。

个人在企业里的角色？

我个人认为自己在企业中是IT职能领导者、技术的推进者、变革的领导者这三重角色。

今天您回过头看这个系统的实施过程，您认为是否成功？为什么？

我们经常用“取得阶段性的成功”来形容我们的系统，因为信息化是永久性的革命没有结束的那天，除非企业这个形态不存在，否则信息化是要永久的做下去的。如今，技术已经和企业融为一体了，没有技术的支持企业很难在强有力的竞争环境中生存下去。