无论戴尔明天会变成什么样，有些东西永远是它的DNA，也一直是别人的榜样。
“如果你爱他，你就送他去戴尔；如果你恨他，你也送他去戴尔……”这句听起来很俗套的句式，却被很多在戴尔工作过的人所引用。因为他们觉得用这段话来形容戴尔之旅最贴切不过。
2002年离开戴尔中国的付遥目前专门从事企业培训工作。他经常和自己的客户探讨戴尔竞争力究竟是什么，“戴尔的核心就是卓越的流程”，付遥感叹，“它搭建了一个完美的流程平台，每个人适应与否，马上立竿见影；不适应的立刻淘汰，适应的则迅速提拔、加薪。无论是谁，在里面都不由自主地奔跑。”
永远的BPI
无限接近完美，这正是戴尔公司创始人迈克尔·戴尔想要达到的目的，他有一种像偏执狂一样的“毛病”，永远假设公司的现状从未达到尽善尽美的状态。20多年来，他在戴尔内部打造了一种不断自检并修复的机制——BPI(业务流程改善，Business Process Improvement)。每当公司取得成功时，迈克尔·戴尔都提示大家，“用十亿分之一秒的时间来庆贺，随后开始新的工作。”
作为一种提高业务质量的模式，BPI按照六个西格玛标准建立，其含义是，从一切客户的角度审视戴尔的业务，同时询问“我们应该怎样改进我们的业务流程？”这个模式倡导企业中所有员工都有责任发挥作用。所谓，“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，戴尔公司的流程卓越取决于多年来一直不断将个人智慧转化为公司的流程。
迈克尔·戴尔和他的搭档罗林斯都是戴尔内部BPI活动的狂热推动者。“BPI不仅仅是一个质量改进活动，更是一种公司文化”，罗林斯认真地告诉记者，“每一位员工都有不断改进业务的热情是戴尔业务成功的根本基础”。
在戴尔上海办公室的走廊，简单的白色墙壁几乎没有任何装饰，唯一例外的是，一些有关戴尔BPI推进方式的图片被醒目地张贴。同迈克尔·戴尔一样，罗林斯也非常喜欢关注细节，每次他到各地巡视时，都会要求下属向其汇报当地BPI情况。
就在上个月，罗林斯视察了一家戴尔全球工厂时候，就专门会见了在当地BPI项目上取得突出成绩的三个团队，“他们分别在工作场所自动化、生产制造过程中的顺畅及在生产线的尽头如何用更少的人包装客户特殊定制产品的项目上提出了自己的改进措施，很有效。”很少有企业的高级管理者像他那么如此津津乐道企业内部改造的小手术。
为了帮助BPI活动推进，戴尔公司设立一个专门的BPI部门，人员不多，看起来很神秘。在戴尔内部每个部门提出BPI建议后，这个部门的人都会协助他们组成BPI小组，推动他们的合理化建议得到实施。
“在戴尔中国，每天都有BPI项目启动，同时又有BPI项目结束。”戴尔中国区总裁麦大伟说。显然，BPI并非大范围、全方位的重组，而是一种类似小型外科手术式的改善。它们既涉及到高层管理，也可能跟低层次的具体日常运营的一个环节有关，优化的结果是使戴尔运营中的不足得到改善，浪费现象得到杜绝。
在戴尔中国客户中心，每年就有上百个大大小小的BPI项目开展，其结果就是使戴尔生产部门每年节省数十万元人民币的费用。戴尔中国工厂2005年的运营成本就降低到2001年的1/4，“70%受益于BPI”，戴尔中国客户中心总经理李元钧说。
2003年，戴尔中国进行了一个海运改进的BPI项目，目的是将中国到日本的产品运输中的海运比率从4%提高到36%，通过多个职能部门的相互配合，这个项目最后通过优化订货程序，生产计划和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了1260万美元的成本。后来，在2004年，中国到日本的海运比率进一步提升到了76%，在原来的基础上又节省了1210万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴尔全球，2004年，仅通过BPI，戴尔公司就一共节省了18亿美元，比2003提高了51％。
归结到底，BPI的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。
基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。
