在半年多的ERP实施期间，我花了比别人更多的时间、精力，如饥似渴地学习全新的知识，先后负责了采购管理模块、生产管理模块、车间管理模块、基础数据模块的实施，对整个系统有了比别人更为全面、深入的了解，很快就脱颖而出。
我是一家国有制造类企业的信息主管，外称CIO。我任职的这家公司有2000多人，生产大中型客车。早在1999年前，公司里没有专门的信息管理部门，只有隶属于厂办的一个小科室，2、3个人管理着公司少之又少的计算机。
很快脱颖而出
1999年底，公司成为市科委“甩图板工程”的试点企业，开始购买了一些计算机、CAD软件，在技术中心开始了项目的实施。在2000年初，公司成为市信息化试点企业，申报了国家863/CIMS计划项目，开始走向了漫长而艰巨的信息化之路。
我就是在实施这个国家CIMS计划项目时，因为有较强的计算机应用基础，又对公司业务比较熟悉，从工艺部门抽调上来，参加了ERP项目的实施小组，接受了先进的ERP理念。在半年多的实施期间，我花了比别人更多的时间、精力，如饥似渴地学习全新的知识，先后负责了采购管理模块、生产管理模块、车间管理模块、基础数据模块的实施，对整个系统有了比别人更为全面、深入的了解，很快就脱颖而出。
当时，负责此项目的是技术改造办公室的主任。经过半年多的项目实施，我本人快速地成长起来，项目上线运行后，成立了CIMS办公室，由技改办的这位主任兼这个办公室的主任，人员空前壮大，有9人之多，我也留在了这个办公室，负责项目的支持工作。
2001年5月，我公司和一家国外著名的公司合资了，外方特别重视信息系统，专门派了4名专家到这个部门，还专门成立了公司的信息中心，技改办的主任升任了公司副总，我也被推荐当了信息中心的主任。
在国企，一个人的升职，不可能一下子会到很高的级别，总要一步一步来。但在外方的眼里，我就是这个部门的总管。与外方两年的工作，国外老总给了我极高的评价，二年任期未满，他由于总部有另外的任命，离开了公司，但外方没再另派专家来，由我全面负责该部门的日常工作和公司所有信息化的工作，我升任主管，美其名曰“CIO”。其实，所有的工作内容与性质并没有发生很大的变化。
几件烦心事
几年的CIO生涯，我经历了很多。我在实施公司ERP项目后，又着手了二期的ERP深化推进工作，由我作为项目的负责人，实施了财务管理模块、产品配置模块，深化了系统的广度与深度，全面部署了公司的信息化网络集成环境，购置了大量的计算机、服务器、小型机及各类软件。公司的信息化与4年前相比，跨出了极大的一步，也始终走到行业、省/市的前头。当然，这其中有苦也更有乐，也有很多的烦恼，列举一二说之。
