三、沟通协调
企业的信息化建设往往伴随着企业的管理变革，在变革过程中不可避免地要触动各方的利益。企业各方对信息化的意义理解不同，对信息化建设的执行力取决于各方观念的变革程度。而在这一过程中，CIO协调各方的能力极为重要。其中至关重要的是和企业最高决策者的沟通，赢得最高决策者的支持，是CIO最重要的沟通工作。但这不是沟通工作的全部，由于企业管理的复杂性决定了并不是简单地挥动尚方宝剑就可以顺利地推进信息化项目，这其中还需要CIO运用巧妙的沟通技巧让各业务部门明白信息化建设给他们工作带来的巨大好处，而要得到这些好处则必须投入资源，从而把各业务部门动员起来，积极投入到信息化建设中去。当然，这些事情说来容易，但做起来并不简单。笔者在实践中发现，很多企业的CIO很难做到这一点，与业务部门沟通不力，无法让业务部门主动积极地投身这一工作中。甚至有些企业在上ERP的过程中，关键用户都不是业务骨干而是信息中心的IT人员，业务部门把整理基础数据之类的工作认为是帮别人做的，而不认为是自己分内之事。国内的企业CIO大都出身于IT背景，与企业业务负责人难以找到共同的语言，技术出身的CIO常常将技术凌驾于管理之上，使IT技术和管理技术成了不相干的两张皮。显然，如此以往，IT技术推动管理进步就成了一句空话。由此可见，CIO的沟通协调能力对企业信息化建设极为关键。
四、专业能力
CIO应当具备哪些专业能力没有一个明确的规定，而专业能力对于企业选型尤其重要。由于系统选型对企业信息化建设成败起着至关重要的作用，很多业内人士认为，管理信息化的最大风险之一，莫过于选择了并不适合的应用系统！一旦选错，很难补救。以至于有“选择比努力更重要”一说。
以我的经验来看，CIO最重要的技术能力是熟悉软件工作原理，知道什么是可实现的什么是不可实现的。对管理软件的优劣有鉴别能力，特别是软件的技术先进性和可扩展性及安全机制有较深的认识，知道各家软件厂商的强项软肋。有了这些就能保证CIO在系统选型过程中不为各厂商的宣传伎俩所迷惑，能迅速抓住问题的关键。当然这一点并不容易做到，需要对软件有深刻的了解。笔者在企业中经常发现CIO对选型工作往往感到力不从心，于是求助于学院派的专家教授们把关，然而，这些缺乏实际信息化建设运作经验的学院派专家，面对各软件厂商眼花缭乱的产品演示常常如坠五里雾中，很难做出正确的选择，这种事例在国内信息化建设的实践中频频上演不胜枚举，这就要求企业的CIO不能把希望寄托在学院派的专家教授们身上，必须得自己亲力亲为。至于相对于简单的计算机硬件、网络方面的知识，CIO只需了解即可。在竞争日趋成熟的情况下，通常硬件厂商和系统集成厂商可以向企业提供可靠的产品和服务，CIO无须在这方面花太多的精力。
五、项目管理
CIO必须具备极强的项目管理能力。项目的预算、成本、工期、目标、范围、资源、计划等等这些工作十分复杂，需要CIO要有科学的规划和精密的控制能力。由于IT项目高投入、高风险、低成功率决定了CIO的项目管理能力极其重要。以笔者的经验，项目推进过程中如何控制风险是双方项目经理必须首先关注的问题。项目管理各要素中，首先必须要明确的是项目的目标和范围。明确目标容易，控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目的目标，严格地控制项目的范围。否则，项目范围无限扩大，造成项目拖期，最终偏离目标，使信息化的主要目的不能达成。通常在信息化之初，企业对自己的需求不是很清楚，只有一个概略的要求。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，而其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不宜一上来就给项目设置过多的目标，从而淹没了关键需求。
项目计划的制定和执行是CIO另一项关键的工作。企业的ERP项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开。特别企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等作出科学的安排。同时，能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键，国外曾经根据项目管理的实践总结出了大拇指理论，即项目常常是要超出预算和预定工期的。因此，项目的工期与预算控制十分重要。如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期，这里也需要使用一些先进的项目管理技术如PERT计划评审技术、WBS工作结构分解等，要求CIO能熟练地运用PROJECT、VISIO等项目管理工具。在笔者实施的许多项目中，发现CIO们通常不能正确定位ERP项目中企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目，但项目一旦展开，企业就发现，企业方未将ERP项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击，最后导致项目一拖再拖，未有了期。项目的预算也将是一项十分重要的工作，我发现，很多项目在立项之初，CIO们为了取得老板支持，总是倾向于做一个偏紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦，对项目的建设施加更大的压力。
项目的资源安排也是一门艺术。项目总是在有限的资源和有限的的时间里达成目标。如何让企业的业务骨干在保证正常的工作的情况下，能投入到企业的ERP项目的建设中来，需要CIO有高超的运作能力。能在多大程度上调动企业内资源为项目服务是恒量企业CIO能力的一个重要标尺。遗憾的是，国内企业CIO在这方面鲜有佼佼者，CIO们往往调动资源困难，业务部门骨干往往以工作繁忙作为借口推脱项目任务。如何做才能最大程度地调动资源，需要CIO们要高超的协调沟通能力。
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