一、CIO的战略设计能力
CIO，我不知道专业的定义应当是什么，但据我所知，目前在国内对大多数企业而言还仅仅是一个新三字经而已。但我想国外把CIO与CEO等量齐观自然会有它的道理。也就是说CIO和CEO一样首先是站在企业战略的高度来思考问题。从企业的经营战略出发，统一规划IT的信息应用架构和技术架构。在明确有效的IT战略时，必定伴随着明确有效的企业整体战略；在理想的情况下，整体战略的制定者就是IT战略的制订者，但实践中，大多数企业不能达到这样的境界，这就给IT战略的制定者带来更多的课题，包括如何去正面地影响整体战略的制定者。
对于当前国内绝大多数的企业，一名好的IT技术战略分析、制定者，通常都必须扮演IT技术的倡导、教育甚至启蒙、示范者的角色，而其对象，主要针对企业的决策、管理者。而在国内企业，信息化建设的责任通常是由中层管理者承担，虽然有的企业名义上还是有分管信息的副总，但实际上，多数只是挂名分管而已，很少有专职的副总主管信息化建设。于是这就带来一个巨大的问题即中层管理者对信息化的建设很少具有战略的眼光。我们知道企业的IT战略必须支持企业的经营战略。而实际情况是多数企业这些年走的路常常是头疼医头，脚疼医脚。这就是我们经常看到的企业信息系统的孤岛林立或者信息系统建设跟不上企业的发展，刚建成的信息系统又不能满足企业业务发展的需求了。
笔者有过深度接触过的一个汽车制造企业绝对是一家信息化建设的先行者，其决策层很早就开始搞信息化建设。近十年来，与大大小小数十家软件公司搞了数十个系统，有技术方面的也有管理方面的，有在WINDOWS下的，也有在UNIX系统下，还有在DOS下的。数据库有用ORACLE的也有用SYSBASE、SQLSERVER，甚至还有用ACCESS的。这些系统累计花了企业几千万元的资金，但仍然不能满足企业发展的需求。以至于决策层不得不痛下决心，全部推倒，重新斥巨资请来国际管理软件巨头为其打造统一的信息化管理平台。
另外一家笔者咨询过大型企业也在信息化建设早期根本没有总体规划，企业的信息化建设总是跟着业务部门的具体需求走，销售吃紧的时候上销售管理系统，售后服务跟不上又上客户关系管理系统，企业内也用了近十家的公司的软产品，彼此之间也就只能做数据的导入导出，根本不能做到信息集成流程共享。虽然该企业的信息中心主任尽心尽职，付出了极大的努力让每一个系统都较成功地得到应用，但因企业处于高速扩张中，这些孤立的系统成了信息化建设的鸡肋，食之无肉，弃之可惜。
更可笑的是有一家大型烟草企业在规划其信息系统时，自行规划了三十三个子系统，除了销售采购库存财务生产外，还有什么计划生育管理子系统，他们的信息中心主任对笔者解释时说，整个系统规划的指导思想是按厂里现有的部门设置而定的，也就是说有三十三个职能部门就规划了三十三个子系统。其中有一个部门就是计生委。现在听来肯定是一个笑料，但这却是我们很多企业在做规划时常犯的毛病。
笔者最近到一家大型制造企业作咨询调研时发现其在信息化建设上也是典型的头疼医头。这家企业基础管理极差，物料名称编码在不同的部门各有一套，具体来讲对同一类型成品中，有多种细分不同的状态名称，对这种细分状态名称，销售部门自行开发有一套系统就有一套说法；技术部门自编有一套状态名称，而采购部门也自行开发有一套系统也有一套说法。加上产品零部件通借用关系极为复杂，造成产品数据管理异常混乱。近来由于企业的快速发展，反映出来是财务出账表时间长达一个月，而且成本数据严重不准。于是又决定上财务系统。而其基本的产品数据管理问题却依然如故，在没有实施产品数据管理（PDM）系统的情况下，成本计算要达到准确，其结果如何可想而知。
二、精通企业管理
笔者多年来与各色各样的企业”CIO”们打交道，发现大多数企业的信息化建设负责人都只有IT背景而很少有业务主管背景。这往往为企业信息化建设埋下了失败的种子，企业上ERP不应当是对企业现有业务的简单模仿，而更重要的是对企业管理水平的提升。这就要求CIO在信息系统建设的过程中，用流程管理的观念来分析业务，找出企业业务流程中的不增值不合理效率不高的环节，并提出相应的解决方案。
在笔者所接触到相当多的企业中，许多企业都存在企业战略不清晰、业务战略不支持公司总体战略、组织架构混乱、业务流程繁复低效、企业基础管理差、业绩考核操作性差或随意性大、激励无效等等问题，这些问题的解决有待于管理创新，而这么多问题要么企业内部人士视而不见，要么就是浑然不觉。目前企业中的信息负责人能用先进管理思想来分析企业管理问题的实属凤毛麟角，很多甚至连本企业主营业务是如何运作的都不清楚，更遑论用先进的管理思想来优化提升了。因此国内的许多企业的信息化建设就是对管理现状的照搬，缺乏管理创新的胆识是目前国内企业信息化过程中的通病。笔者曾做过的一个制造企业信息中心主任对企业业务流程一窍不通，每逢项目例会，我们顾问与企业方业务负责人激烈讨论流程中的一系列问题的时候，此公就进入了半梦半醒之间，而作为企业方的项目经理需要对流程作出决策的时候，他因不懂业务往往不敢承担责任，经常造成项目的拖延耽误。笔者还遇到少数对企业流程比较熟悉的信息负责人，但他们有一个共同的问题是缺乏管理创新的胆识，在上ERP的过程中总是要软件商照搬企业现有的业务流程，拒绝任何实质性的流程变革，这也往往是导致信息化建设陷入困境的重要原因。笔者曾经实施过的一个摩托车企业，由于生产模式为大规模定制，其管理强调快速反应，新产品没有产品数据管理且无任何文档记录，由此造成一物多码现象极为严重，而由于按单设计定制生产，因此产品BOM变化极为复杂，难以构建。特别是在产品数据管理没有流程控制的情况下，这一问题的解决是不可能的。就此问题，笔者与该企业的信息中心主任有过多次激烈的争论，他认为在他们这种民营企业先建立规范的流程是不可能的，而只能是让软件适应企业的管理现状。这种情况在企业信息化建设中，实属相当普遍的情况，很多的信息化项目只是对现有流程的简单模仿，而没有实质性的管理提升。这也是目前大多数企业在投入巨大资源进行信息化建设后，发现带来的经济效益并不明显的重要原因。
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