双汇集团2003年和2004年连续两年获得国家信息化测评中心授予的“信息化五百强”称号,我也有幸获得“优秀信息化主管”奖。回顾这几年来双汇的信息化建设，感触颇多，可以说，对于双汇这种传统企业而言，双汇集团的信息化不仅为企业带来了管理上的高效，为双汇参与国际竞争提供了有力保障，而且通过几年来的信息化建设，为双汇培养并造就了一批德才兼备、勇于创新的技术研发队伍和项目实施队伍。下面，我谈一谈双汇集团信息化建设过程中的一些经验和体会：
一、管理层支持是成功的前提
成功的信息化系统的建设首先需要管理层对信息化的价值透彻理解，不能急于求成，不能为上信息化而信息化。双汇集团的信息化工作得到了集团公司领导的大力支持，双汇集团的万隆董事长非常重视企业的信息化建设，在人力、物力、财力及战略发展规划上给予了高度重视，并明确了项目管理机构和职能。领导的重视，带动了各级员工的积极性和参与意识，为信息化项目的实施奠定了良好的基础，确保了信息建设的顺利实施。
信息化系统实施得到了双汇集团有关领导的高度重视，同时也得到了各部门的积极配合。这使得项目的实施首先具备了成功的前提条件。
集团专门成立了信息化建设推进领导小组，由集团董事长万隆亲自挂帅，在项目进行的过程中，领导小组及时开会协调，做好各业务部门的统筹工作，及时调拨资金，确保信息化工程的顺利开展。
为保证本项目的顺利实施，集团还专门成立了项目实施管理委员会，由集团副总杜俊甫总体负责项目的进展、动员、重大问题的协调等工作，由集团各下属分公司、子公司及双汇软件公司总经理或副总经理等成员担任管理委员会领导职务。管理委员会下设实施小组，每个小组由相关部门的中层领导、实施项目负责人、业务骨干和技术人员组成，负责各子系统的调试、基础数据准备、人员培训、人员协调等工作。由双汇软件公司技术总监兼任总负责人。实施过程严格遵循《项目实施管理规范》。严格控制信息化工程进度，从而保证各项工作按期完成。
双汇集团领导层对信息化的重视还体现在培训工作中，由于双汇是传统企业，员工的信息化基础较差，因此，集团领导出台相关的制度及规范，以增强企业信息化的培训和实施的力度。此外，集团上层领导在培训方面也起到了表率作用。在培训初期，很多员工都或多或少地有抵触情绪，但看到集团的董事长、党委书记等诸位领导都出现在集体培训的会场中，员工不再有怨言，而是积极主动地投入到信息化培训中去。
二、“信息化战略”要高瞻远瞩
企业的领导层要站在企业整体战略规划的高度来考虑信息化。站的越高看得越远，做出的规划实施成功的把握就越大，信息化为企业做出的贡献也将越大。双汇的领导层就做到了这一点，在信息化实施过程中，双汇集团的领导制定了切实可行的信息化战略，一步步落实到阶段性实施计划和目标，实现了“统筹安排”、“循序渐进”。
在制定信息化战略时,我们对安全性、实用性、先进性等方面进行了全面统筹和权衡，把集团信息系统依据操作层、运营层和决策层三个层次来规划，紧紧围绕集团公司中长期发展战略，以支持企业实现“高效运做，科学决策”为主要目标，建设和不断完善相应的硬件系统和软件系统。我们制定的具体实施推进策略是：在做好整体规划的前提下，分步实施、重点突破、持续改进。先在关键环节、关键机构、关键业务进行实施，实现集团内关键点的信息化，然后连点成线，织线成面，接面成体，最终构成立体化、高度集成、高度集中的集团级智能信息应用系统。
2000年，由于缺乏良好的信息系统支持，双汇连锁店已很难再扩张了。因此，双汇集团首先实施了企业最迫切需要的系统，即销售公司和商业连锁配送物流管理系统以及连锁店商业POS管理系统，解决了连锁店扩张的问题。接下来，又开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统，真正做到“信息化从源头抓起。” 2003年～2005年，双汇面向全程供应链管理作为发展目标，陆续实施完成网络制造系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、客户关系系统、人力资源系统、集团财务系统等应用软件系统，最终将形成一个集团级的高度集成的完整解决方案。
