成本当道
 
    在美国金融服务公司CUNA Mutual Group，听到最多的抱怨都是IT成本太高了，公司副总裁兼CFO Jeff Holley说：“公司每年的IT预算都以平方级的速度在增长，这里面肯定有问题。”“在体现IT价值之前，成本是一个瓶颈。”这家资产达24亿美元的企业的CTO Rick Roy对IT成本也非常敏感，他所面临的首要问题正是如何通过削减成本来提升IT价值。为了降低IT成本，Roy首先重新分配了企业的IT资源，通过与非IT部门主管协商，他去掉了很多被闲置的IT资源。这一举措效果非常明显，在18个月内，其IT成本降低了20%。
 
    为了进一步削减成本，Roy制定了IT部门的内部运营标准化度量体系。他说：“在标准化流程运作下，一切都有事实可依，公司最终会依据我们提供的数据判断IT价值，而不是靠感觉。”Roy还发现，公司很多的成功战略决策都和IT相关，但决策者却没有意识到这一点。因此，Roy每个月都给业务管理者提供IT服务周报，上面详细记录了IT服务在业务流程中所做的贡献。Roy说：“这不仅提高了业务主管对IT价值的认知，还增进了我们之间的交流与合作。”
 
    《CIO》杂志的调查表明，公司决策者往往没有兴趣也没有时间重新认识IT的价值，很多人甚至不愿意为此多花5分钟，所以CIO们不得不绞尽脑汁和他们周旋。对此，Roy认为，“CIO应该从业务主管的角度考虑问题。”在削减成本的基础上，不断加强沟通是解决IT危机的关键所在。Roy的成功在于他证明了IT成本和IT价值之间的因果关系。
 
    现在，CUNA Mutual Group的IT部门对投入在25万美元以上的项目都采用了非常精确的成本效益分析模型进行评估，并且每月将平衡记分卡中有关IT的数据制作成剪报和图表发送给业务主管。“老板不可能花几个小时来听你长篇大论，你必须在10分钟内把它说明白。”
 
    上层公关
 
    “我不喜欢IT”。阿姆斯特朗世界工业公司（Armstrong World Industries，AWI）的子公司阿姆斯特朗地面装饰公司北美区销售经理显然对IT没什么好感，因为他的电脑和数据经常出错。“他对IT的价值没有任何概念，对此也不会有兴趣。”公司的副总裁兼CIO Don Martin说。
 
    3年前，Martin加入了这家资产30亿美元的公司。在他看来，销售经理对IT的不认同是由于IT和企业的战略没有有效结合所造成的。“解决这个问题最好方式就是把IT融入到各业务单元中。”Martin说。Martin到任的半年内，重新划分了200名IT部门员工的工作，并组建了直接与业务部门挂钩的管理小组。这个小组的工作就是研究公司战略规划和业务流程，并让IT与之保持一致。
 
    随后，Martin和其手下4名IT 总监给AWI 40位具有绝对发言权的管理者寄发了IT价值问卷表，请他们评估IT在公司总体收益中所占的比例。然后，Martin实施 “盯人战术”，不断向40位管理者展示IT部门目前的工作进展和项目成果。
 
    “我们可不是拿着无人问津的产品四处上门推销的销售员。”Martin说，此举在于，通过这40位有影响力的管理者去影响更多的员工。Martin的目标非常明确——首先，根据公司的战略需求，让IT与业务紧密结合；然后提升IT价值，让80%以上的管理人员认同IT对企业的贡献；最终，让IT彻底成为公司战略规划中的一部分。
 
    当Martin向更多的管理者寄出IT价值问卷表时，AWI的管理者对IT价值的认同比例有了明显增长。这一切都在Martin的意料之内，“改变一个观念需要时间，我们至少还需要两三年。”对那位不喜欢IT的销售经理，Martin笑着说：“他的确很顽固，对与IT相关的任何概念仍持否定态度，不过他的工作已经和IT分不开了，他迟早会改变想法的。”
 
    因为Martin领导的IT部门为AWI做出了巨大的贡献，他现在已经是AWI地面装饰公司的总裁兼CEO了。一名成功的CIO不会放过任何机会捕捉各种关于IT价值的细节，无论是正面还是负面，也不管是参加公司战略规划会议或是在饮水机旁边与同事闲谈。
 
    Genesys Health System的CIO Dave Holland始终把医院内对IT的各种抱怨看成一种积极的反馈，“至少我们成功地说服了他们使用IT。”
 
    CIO们普遍认为，实现IT质疑者转变为IT拥护者是一个长期的过程。Roy说：“这需要时间，我所从事的是马拉松，而不是三级跳远。” La Rocca说：“我每天都在向前进两步的同时，又会后退一步。不过只要是进步，都会让我兴奋不已。”CIO们冲破IT怀疑论的征程并不平坦，每天都在面对更大的挑战。