多年来，杨海鹏苦心经营的信息高速公路和信息生命体这一系列基础设施，目的当然不只是为了信息化建设的坚实基底，更重要的是让各部门具有发挥更高的工作效率和经济效益的平台，特别是为前锋部门——业务部提供出奇制胜的平台。
   
    店铺销售系统一直是杨海鹏为前锋部门输送最强有力的“炮弹”，从1995年的第一代基于DOS环境下的系统，到如今正在使用的第三代系统，以及正在测试的第四代系统，每一次系统更新其功能日臻完善。每一代系统不但凝聚了电脑部无数个埋头苦干的日日夜夜，而且还承载了杨海鹏思前想后的IT管理创新理念。
   
    1995年，安利在进入中国内地市场时,依然沿用在全球通用的直销运作模式,只有屈指可数的几家店铺，1998年4月，中国政府颁发传销禁令，安利被迫推出“店铺经营加雇佣推销员”的销售模式，销售店铺迅速在全国风风火火建立起来, 杨海鹏为了配合公司经营模式的调整，提出了数据大集中的概念，在全国设立三个地区电脑数据中心(北京、上海、广州)，所有店铺销售终端直接连接到所在地区的主机，取消原每个店铺一个主机的运作方式。
   
    杨海鹏回忆说：“这个决定很冒险，因为当时中国通讯线路尚未完全成熟，部分线路不很稳定，同时大量的业务数据量不知地区主机是否能够承受，而且在行业中也没有类似先例可以借鉴。”为此，他率领电脑部做了大量的前期调查与研究工作，并考虑到香港地区的通讯线路比较成熟，将开发好的新店铺系统先在香港地区测试使用，观察主机的承受能力，这些测试都通过后，才在内地正式投入使用。
   
    此外，因特殊的销售模式，安利（中国）拥有13万销售人员。电脑部针对销售人员创新开发了手机短讯互动平台，安利公司可以通过短信及时告诉销售人员新产品的信息，销售人员也可以通过短信平台查询自己的销售业绩。与此同时，在每一个店铺里，电脑部为销售人员开发了自助系统，销售人员通过自助系统可以了解所需要的各种信息，从而拉近了安利与销售人员间的距离。
   
    走在激进与保守之间
   
    杨海鹏把CIO的职能定位在足球中场球员上，使他和电脑部门炼就了“进能攻、退能守”的本领，他的IT策略便游戈在“激进与保守”中。
   
    要在IT界做好一名进攻型CIO，杨海鹏认为，“IT业永远处于不停变幻中，CIO想要随时把握IT行业里的脉搏，就应该在技术和管理上具有前瞻性，这样才能结合公司每一个阶段的实际需求，利用每一个阶段的先进IT技术与管理理念，不断优化完善现有系统，将公司利润最大化。”
   
    为了做到这点，杨海鹏思想一直保持着“激进”的状态，在电脑部门他鼓励下属创新，同时自己非常愿意研究与接受新科技。如无线射频识别技术（RFID）,虽然目前价格与技术和实际应用尚有一段距离,然而他认为这是未来物流管理部门的发展方向，因此，电脑部愿意投入人力和物力去研究。
   
    此外，了解杨海鹏的工作人员都知道：杨海鹏每天和安利公司世界各大区CIO召开的电话或电视会议，也是让他随时保持“激进”状态的一个原因。通过会议，安利的CIO可以了解各大区IT部门发生的大事，商量和计划IT部门的全球信息化问题，同时也相互学习交流。在一次会议上，俄罗斯的CIO需要在国内设立店铺销售系统，由于中国和俄罗斯国情比较相似，俄罗斯的CIO便向杨海鹏咨询取经。在这样一个CIO群里，每天接触到全球IT信息，杨海鹏的思维怎么不会处于一种“激进向上”的状态呢？
   
    在“激进”的背后，杨海鹏其实一直恪守着几分固有的“保守”。在他退回IT球场的后场时，他的思维马上从“激进”转变过来，从部门的效率和效益出发，做事小心谨慎，不轻易越雷池一步。比如目前，在IT业界被炒的十分火热的CRM系统(客户关系管理系统)，杨海鹏用“保守”的眼光去审视它、分析它，最后认为实施CRM未必能够给公司带来及时可见的效益，反而会增加公司的成本投入，因此，“在近期不是我们优先考虑的项目。”
   
    或许，正是杨海鹏独特的足球思维，让电脑部成为衔接后卫部队（财务、物流等部门）和前锋部门（业务部）的关键部门，让他在23年里心甘情愿地扮演着为他人做嫁衣角色。在问及今后工作时，杨海鹏笑着告诉本刊记者：“我会一如既往地做好一名中场球员！”