CIO应该工于心计
现象
如果你经常在管理类论坛浏览帖子，你就会发现在里面大吐苦水的多半是一些CIO和“准CIO”。而不久前，市场研究权威机构Gartner在对2005年及未来几年业内发展趋势的系列报告中称，企业的CIO、负责IT计划和运营的高层管理人将面临极大的挑战。CIO们的烦恼五花八门，其中比较集中的一点是CIO和CFO、CEO等CXO之间的矛盾。信息技术部门的预算屡屡遭到CFO的质疑，CFO无论如何不能理解目前的系统运行得很好，为什么要升级？信息部把钱都投到了哪里？为什么看不到效益？另外，公司内部会议中，CIO的发言常常被CEO忽视。听着那些令人费解的计算机技术名词，CEO不免怀疑：所谓的系统建设、维护真的有他说的那么重要吗？如此种种，不被CXO们理解和支持，工作没法开展，CIO的烦恼随之而来。
献策
海纳职业咨询公司职业顾问 韩光义“工于心计”在此并不是一个贬义词，而是指CIO需要换位思考，要从别的CXO们的角度考虑问题，把信息部门的工作转化成他们能听懂的语言、感兴趣的话题。比如说，为了能和CFO交心，CIO必须具备一些基本的财务知识，了解企业的关键经营指标，这样他们才能理解CFO最关注的核心问题。如果想给老总支招，那就要对目前的市场竞争环境有一个清楚的认识，了解本公司在市场上的位置，竞争对手的状况，各自的优势和劣势。除此之外，熟悉业务部门的工作，知道其他部门的运作状况，更是CIO的必修课。只有做好这些基本功，CIO才有可能真正站在CXO的角度考虑问题，通过平等对话，获取他们的理解和支持。
CHO学会与CEO沆瀣一气
现象
CEO、CFO、CIO……这些响亮的名号已成为企业高层管理者们的代名词，然而CHO(首席人力官)却鲜有耳闻，这看似简单的现象却说明了一个事实：在大多数企业中，人力资源部门的工作还没有进入企业的高层决策和管理领域。
献策
硕伟管理咨询公司总经理沙伟CHO的前身就是HR，长期以来我们的人力官扮演的都是服务于内部客户，勤勤恳恳的“老黄牛”角色，实际上他们应该成为企业的战略伙伴，为企业的战略发展做出贡献，学会与CEO共舞。CHO也要学会站在CEO的角度看问题。CHO要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源问题。CHO不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、企业的发展方向，将任何针对“人”的举措都和公司的业务发展联系在一起。CHO要学会与CEO和其他业务部门沟通。多数情况下，CHO只懂得人事管理的专业知识，而CEO却更多地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，CHO要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。CHO应该和CFO(首席财务官)一起，成为CEO的左膀右臂。
员工“套圈”诀窍
现象
如果一个公司里有十几个CXO的存在，那么这十几个副总级别的勾心斗角必然少不了，而作为普通员工，最惨的事情莫过于任何一个CXO都可以支使你，而两个有竞争关系的CXO要是都来找你办事，那更是头大如斗的事情—————该怎么表态呢？
献策
海纳职业咨询公司职业顾问 韩光义如果你正好被夹在了两个高层CXO的斗法中间，一般来说有“拖”、“缠”、“泡”、“挑”四诀来帮助你逃离困境。首先是“拖字诀”，是用来对付CXO们吩咐下来的棘手工作。其次是“缠字诀”，当你不幸被某位CXO盯上之后，最好的办法就是勇敢地迎上去，向CXO要资源、要人手、要支持、要预算等等，直到这家伙主动叫停为止。再次就是“泡字诀”，如果两位CXO都抓了你的壮丁，你就扩大受害面，以完成工作为由到处骚扰别人，激起各方对你的同情和对CXO的不满，最终CXO会主动把安在你头上的倒霉活去掉。最后的“挑字诀”就是要巧妙地制造冲突和矛盾，直接把隐藏的竞争变成公开的不和。
