首钢总经理助理、ERP项目建设指挥部副总指挥强伟的办公室除了宽大的办公桌和笔记本电脑外，离办公桌不远处还有一付哑铃，这种体育器械在其他CIO的办公室里并不多见。
工作之余，强伟喜欢运动，他是首钢游泳馆的常客。强伟的另一个爱好是阅读历史和管理方面的书籍。这些爱好帮助强伟挺过了首钢ERP一期项目11个月的高压力、高强度的工作，并把这个深刻影响首钢的变革工程控制在这个大型国企可以承受的范围内，平稳达到预定目标。
“对企业来讲，竞争图存是最基本的观念。合于利而动，不合于利而止。生死存亡之际，唯有死地则战”
刚柔相济
首钢的“ERP工程建设指挥部”位于首钢烧结厂内。2003年6月29日，惠普公司(当时是蒂森克虏伯旗下的汉思公司，于2004年2月被惠普收购)首钢项目组经理助理卓涛在这座小楼4层一间简陋的会议室里，第一次见到了时任首钢副总工程师、管理信息化办公室主任、ERP工程建设指挥部副总指挥的强伟。当时，强伟并没有和卓涛他们过多寒暄，而是直入主题，一坐下来就和项目组成员讨论7月25日ERP启动大会之前的准备工作。
实际上，当时外表看上去平静的强伟正承受着巨大的压力。2003年7月25日，首钢集团董事长朱继民宣布投资1.7亿元，与惠普公司合作实施SAP的套装ERP软件，目标是在首钢建设一个包含ERP基本框架，涉及制造执行系统和ERP的信息平台。这个平台将覆盖首钢主流程中的3个独立法人公司、10个主要生产厂矿和182个成本中心。几天之后，一篇名为《首钢1.7亿的高消费》的文章出现在互联网上，并迅速传播着。文章以“首钢又放了一颗卫星”开头，质疑“首钢这一传统到不能够再传统的老牌国有企业，一个传统到近乎按照行政体系运作的企业，不要说嫁接一个SAP，就是嫁接一个神仙造的软件，它也无论如何不可能在这样的体系下好好地运作起来，甚至是根本不能够运作起来的。”
尽管这个说法颇为偏激，但对于始建于1919年， 2003年销售收入479亿元、利润10.3亿元，拥有13.5万员工的首钢而言，通过信息化推动企业管理水平的提升，的确不是一件轻松的事情。做出这个战略决策的朱继民承担着巨大的压力，这压力不可能不传导到强伟身上。不过，朱继民同时也将支持传导给了强伟。在整个ERP一期工程建设期间，争取领导的支持一直是强伟抵抗压力的良方。
除了领导的支持外，很多工作都需要强伟亲历亲为。其间，强伟刚柔并济，解决了诸多难题。很多钢铁企业在信息化过程中，抽调一线骨干人员进入项目组是最令项目经理头痛的事。6月29日——惠普项目组进驻首钢的第一天，尽管当时整个项目的详细进程尚未最后敲定，但在强伟的有力组织下，首钢已经把ERP项目涉及到的关键用户团队抽调出来，恭候咨询顾问的培训了。这些关键用户大部分来自业务部门，包括关键部门的副部长、处长和科长，都是首钢业务一线的骨干，能把他们从一线拉到指挥部接受培训，并不是件容易的事情。强伟把这个让许多钢铁公司头痛的难题顺利解决了。
在抗压的同时，强伟还把自己身上的压力释放给每个员工，让大家和自己一起行动。在项目实施中，强伟非常重视宣传工作。在首钢ERP工程指挥部里，负责宣传工作的温立文一直非常繁忙。在项目实施过程中，翻开《首钢日报》，几乎每天都有关于ERP工程建设的报道，从技术培训、先进人物、工程进展到流程设计、压力测试等，整个项目的方方面面都及时地传递给了首钢的员工。强伟借助媒体营造出了人人都必须按照ERP的规范行动的舆论氛围，给整个项目创造出了一个相对柔和的工作环境。
在这样的氛围中，ERP项目所涉及到的人员调整、任务分配，从普通员工到科长、处长都比较配合。“与其他企业常见的抵触情绪相比，首钢员工对ERP的接受程度要好一些。通过宣传，整个首钢都知道，伴随着ERP的上线和效率的提高，肯定会出现人员富余的情况。因此当项目组要求某个岗位根据ERP的要求重新调整时，这个岗位上的人会非常配合的，原因很简单——谁适应了ERP的调整，谁就能先上岗，这就表示工作有了保证。”一位项目组成员说。
强伟说：“良好的舆论环境统一了全体员工的认识，无形中规避了项目的巨大风险；同时，对实施团队和参与人员也是一种鞭策和鼓励。”强伟用刚柔并济的方法在一个传统的国企中推动着变革。
