做业务专家

    IT项目的进行，从来都包含着公司政治的因素。“我们经常讨论投资回报率，但是IT项目的投资回报率一直很难量化。” L’Heureux抱怨说，“特别是在业务管理者想法经常改变的情况下，项目难于执行到底。如果人力资源部的经理冲进你的办公室说他马上要招人，需要新的数据库，那我们就不得不马上停下其他项目，先保证这个高优先级的项目。”

    Gordon认为，CIO想要在公司战略上获得更多的话语权，就一定要抛开常规技术支持的思路，“CIO绝对不只是技术专家，而更应该是业务专家”。在一次常规设备维护项目中，她毅然决定推迟更新SAS某些分支机构的电话交换机。“我们要站在业务管理者的角度去思考，业务管理者想要一个完美的IT环境，而不是每次出了问题后才打电话催技术人员来‘救火’。”她说，“因此我们冒了一定风险，去尝试更好的解决方案。”最后，Gordon和业务管理者共同设计了应用托管的方案，把低技术含量的维护工作外包给技术服务商，自己则专注于业务需求管理和IT资源的优化。

    这次小小的成功让Gordon和她的IT团队非常兴奋，因为对于CIO来说，同时从业务与技术两个方面去规划工作，不仅是从技术专家到业务专家的转变，更是在企业战略和技术经验中找到了平衡点。

    从全局上来看，CIO控制IT成本仅仅是满足了COO和CFO的需求，而CEO和整个业务线上的管理人员对CIO的期望是其工作在业务上能有所体现。通常CEO关注的问题是IT到底为公司的业务目标和战略目标贡献了什么。因此，CIO需要花更多的时间和CXO们及具体业务管理者进行沟通与合作。在合作过程中，CIO们总会发现业务经理对IT的理解不尽如人意，这时就需要CIO站在业务管理者的角度去思考，找出业务中IT可以发挥优势的潜在应用，帮助业务经理来应用IT，并在预算允许的范围内为业务提供最好的方案。

    Bess也认为，“在日常工作中，再小的业务也需要去精耕细作，我们要保证网络永远通畅，并高质量地完成项目。”CIO的这种工作态度和方式将会让那些不相信IT效果的COO和其他高管改变想法。“然后，我们自身一定要有突破，要转变角色。绝不能因为IT员工不愿脱离技术，就自己去维修电脑；相反要把这些外包出去，这样我们才能把精力集中在与战略相关的应用上。”

    “即使是很小的业务也要全力支持。当业务负责人亲身经历IT所带来的好处后，他们自己会逐渐改变原有的认识并成为坚定的IT鼓吹者，并在以后的业务拓展中实施IT。这是在一个需要兼顾成本和效率的环境中，让项目得到顺利批准的关键一步。”Danescu说。

    勇于说“不”

    不过，CIO在公司里最需要“讨好”的人依然是CEO，但是CIO决不能担心说真话会捅破CEO的幻想而不说真话。当CEO开始对公司的IT建设进行超豪华的构想时，一味地说“好，我能做到”是非常不负责任的。CIO需要客观地告诉CEO，在目前的预算下，到底什么可以做、什么不能做。当然，CEO会反复地提起他的“超豪华构想”，但CIO们一定要保持头脑清醒，并恰当地引导CEO的思路。“通常是不久前我才和他讨论过正在实施的项目，告诉他项目将会带来的效果；同时，我还会强调这个项目在预算方面非常紧张，需要增加一些投入。”Bess说，“往往到最后，他只记得我向他描述的效果，增加预算的事却忘了。”

    RHS的CEO Gary Kaatz认为，在面对IT项目时，CEO永远都只在考虑应用的效果，而不会过多考虑项目的成本和可行性。“我关心的是什么样的应用会给病人更好的医疗服务，例如我希望有一个医疗指示器，以保证不会给病人用错药和针剂量。”Gary Kaatz说。在看他来，RHS有着充足的IT预算，他关心的是CIO是否能有效地将这笔经费转化成IT应用。

    “我猜我的CEO一直认为我拿到了充足的预算。”L’Heureux说。CEO能够对技术有充分的理解，但却很难理解一个听上去很简单的系统也会需要高额投入。“这是因为一个看上去简单的解决方案，通常也会很复杂。” L’Heureux说。他工作的一部分就是不断地向CEO解释哪些技术应用是医院所需要的，这个技术需要花多少钱。

    而Bess却认为，光解释是没有用的，CIO要学会向CEO说“不”。当面对CEO时，CIO必需毫无保留地指出目前在IT成本控制和追加投资中所面临的困境。此外，他还指出，CIO不能本能地隐藏各种问题，报喜不报忧，否则往往会导致问题升级，甚至项目失败。