像CFO一样思考
想要让CFO松开钱袋的绳子，最好的方法就是让他相信，站在他面前的CIO是一个懂得如何节省开支的管理者。
美国洛杉矶实业银行的CIO Danescu工作起来就像一位CFO，他仔细地审查公司的每笔IT支出是否合理。“合同在成本上有任何问题，我都会将它们找出来并改正。”Danescu说。在接手CIO职位的第一年，Danescu帮助公司节省了40%的IT成本。他说：“我学会了CFO的语言，每当我拿着资产负债表推开CFO的办公室时，他总是能非常专注地听取我的意见。”
像CFO一样思考的CIO无疑为自己争到了更多的话语权。在Danescu看来，CIO必须首先集中精力做好预算管理，帮助CFO减轻紧张的财务状况所带来的压力，然后才是考虑IT和各种业务流程的一致性问题。
如今，Danescu被提升为公司执行副总裁，直接向CEO汇报，他和CFO成为紧密的合作伙伴。不过，他至今仍会常常想起初到美国洛杉矶实业银行时，CFO对他傲慢无礼的态度，“他是一位大嗓门的人，会咆哮着要我降低IT费用。”
Danescu最终有效地控制了成本，并使得公司的主营业务和战略决策都得到了IT的支持。“现在，CFO不再盘问我每分钱是如何花出去的，我们已经基本达成了共识。在IT预算如何使用上，我拥有了绝对的话语权。”
美国商业智能软件公司SAS的CIO Suzanne Gordon有着与Danescu相似的经历，她除了学会了CFO的思考方式外，还在削减IT成本与企业战略需求的矛盾上，做了更为细致的工作。
Gordon建立了IT管理专家小组来考核运行在不同业务之上的IT项目，并要求这个小组在某些可能出现问题的项目“瘫痪”前，及时向她汇报。因为小组分摊了很多她的日常工作，就给她留出了更多的时间，使她能深入研究IT如何更好地满足业务目标。
这个专家小组帮助Gordon有效地控制了IT成本。在对人力资源部门和其他部门的员工绩效系统进行分析后，小组向Gordon建议停止更新这个系统，因为除了多年以来其业务主管对升级的惯性需求外，这套系统的功能基本没有大的变化。
在Gordon看来，建立IT管理小组更为深远的意义在于形成了一个控制IT成本的流程，可以通过预先计划更好地平衡项目的成本与效益。“现在，我们大概可以预测出未来1年内，各业务部门对IT的需求。”她说，“这给了我们充足的时间去选择设备、技术提供商和遴选出最优方案，成本自然就降下来了。”
