系统建设最为困难的是，与那些公司资历老的部门经理进行沟通。施洪洋说：“他们都具备比较强的实际操作能力，但是对新事务的接受能力不是很好，或有抵制心理。”对于这些同事，最好的办法就是采取公司总经理助理对他们进行游说，实在不行直接为他们配备文员处理事务。

　　合同说话

　　增加IT投入，向CEO要钱，是CIO们要过的一道坎。和IT服务商的交往，也是一件劳心费神的事。施洪洋对此有自己的杀手锏：用合同说话。与软件公司合同上有明确的说明：ERP实施期限定为三年，第一年主要解决基础平台构建，第二年开始个性化定制，主要解决物料管理，生产安排等问题实现计算机系统指导公司日常运作。第三年进行决策支持系统开发。

　　第二、第三期(第二年第三年)每期乙方(杭州合力电子有限公司软件)投资不低于15万。并在3月中旬以前，以文档的形式告知甲方(杭州思锐网络有限公司)本年度要开发的主要功能模块。由甲方对需求进行整理，在3月下旬向乙方反馈具体进度安排及每一模块预计费用。

　　甲方在两年后对乙方公开ERP软件原代码及数据结构。乙方在得到源代码与数据结构后要负责保密，具体方式另外协商。施洪洋说，因为上面这些条款，公司ERP系统开发没有找知名的软件公司，例如金蝶、用友，天思、天心等等，事实证明，这个合同是对公司信息化建设成功的最好保证。

　　而向CEO追加IT投资，施洪洋也是用合同来说话：合同款项支付方式明确有：一期(第一年)软件费用为18万，分三次支付，合同签定之日支付40% ，半年后支付40%，最后支付20%余款。第二、第三期费用以模块为单位支付开发实施费用，具体支付方式另外协商。

　　在后期的开发协议上施洪洋定为：软件模块开发前支付30%，达到要求后支付50%(指目标达成率为85%以上，如果只达到60%-85%将支付50%的费用，没有达到60%软件公司退回10%费用)，余下在一个季度后支付。在施洪洋看来，因为这一份合同，信息化建设得到了公司领导的大力支持。IT投资根本不用CIO多费口舌。最重要的是，每实施一个模块，一个功能都用具体的数据说话。

　　事实胜于雄辩。无论是多么难缠的软件服务商，还是多么刁难的CEO，用数据说话是CIO顺利开展工作的有效保证。