柯达的CIO Kim VanGelde说：“我感觉像是在从事两种完全不同的工作”。她说的一点没错—成本控制和创新确实就是两回事。

　　随着近年来数码影像日益成为新兴的大众市场，在传统胶卷业长期占据领先地位的柯达公司遇到了很大的生存难题。

　　2004年，柯达公司135亿美元营收中的61%来自于传统胶卷业务。但是由于该市场的萎缩，估计2005年传统业务收入会下降17%。

　　与传统业务的萎缩相比，2005年第一季度柯达数码产品的销售同比增长了44%。2004年，柯达数码相机的出货量达到500万部，超过了索尼公司，成为美国最大的数码相机供应商。

　　但是这其中却存有隐患。数码相机的边际收益比胶卷低得多—数码相机只有10%，而胶卷可高达60%到80%。这使得实现整体增长的挑战十分急迫。

　　柯达的CIO Kim VanGelde说：“我们要急剧降低成本，并提高增长。我们的挑战在于，我们必须同时实现成本削减和创新。信息技术的运用对于这两者都极为关键。”

　　这种双重的紧迫感甚至已经改变了VanGeld在公司的角色。“我感觉像是在从事两种完全不同的工作—既要降低成本，还要在保持增长的同时，在全球范围内利用IT改善流程和产品。”她说。

　　VanGelde的说法很有趣：“我感觉像是在从事两种完全不同的工作”。她说的一点没错—成本控制和创新确实就是两回事，实现这两个目的的工作模式和手段都存在本质上的不同。

　　一般来讲，成本控制要求集权化和标准化，而创新却要求分散化和弹性。这两者不仅不同，甚至完全相背。如果要同时实现成本控制和创新，从管理的角度来讲，这本身就是一个不太好平衡的难题。

　　就组织对IT的运用而言，也存在相应的两条路径。一种企业认为IT只关注传统的成本和效率，因此将IT视为一种普通的日用品；另一类企业则采取相反的路径，它们认为IT是企业成功的关键性要素，将IT视为变革的媒介和创新之源。

　　自从网络泡沫破灭以来，控制成本的呼声就一直居高不下，因此，组织在运用IT时，首先想到的就是利用它来控制成本。而且，相对于促进创新而言，成本控制要更容易实现一些。这些都导致采取第一种IT路径的组织更多。

　　不过，情况正在发生变化。有更多的CIO已经感受到了与柯达的VanGelde相同的压力。 “在过去的18个月里，IT工作的重点已经有了一个很大的变化—从关注成本到关注增长。” Gartner的一位分析师说。Gartner最近的一个调查表明，引进一些可以促进业务增长的项目是CIO首要的任务。可以预见，IT组织将会为促进创新而付出更多。