突如其来的“非典”风波，给大部分不懂何为“危机管理”的中国企业上了生动的一课。

　　2003年3月底，摩托罗拉公司常设的危机处理小组就开始开会讨论如何采取“非典”预防措施，以及疫情严重后如何维持业务正常运营的问题，各部门都必须提交“业务持续发展计划”和“危机处理计划”。特别是“一旦有人感染“非典”，如何应变”的预设解决方案。

　　担忧变成了事实。4月24日，摩托罗拉大厦10层网络系统部的一名员工回到公司，感觉不舒服，公司从基层、医务室到危机处理小组的汇报体系立即察觉，决定让其回家观察。两天后公司追踪观察，建议员工入院，29日该员工被诊断为疑似病人，当天和该员工密切接触过的27名员工被汇报体系确定，隔离观察。29、30日，1000多名员工回家办公，大楼进行全封闭消毒。摩托罗拉危机处理小组的李凌说，这个过程在此之前已经被反复讨论过，所以执行起来非常迅速，也没有引起慌乱。到现在为止，摩托罗拉没有任何人出现异状。4月29日，记者打电话给李凌和摩托罗拉的其他人士，询问身边出现“非典”病人后的心情，得到的反应出乎意料地平静。这与一些国内企业的人表现出的焦虑和无心工作的情况形成了鲜明的对比。

　　摩托罗拉公司的卓越表现得益于有一整套完善的危机处理机制。摩托罗拉一直在全球范围内设有危机处理小组，由人力资源部牵头，各个部门都有人员作为常设组员，在危机没有发生前，他们都是兼职工作。公司每年都会安排针对各种危机的演练和讨论，研究当危机来临时，各个部门如何协作，在最短的时间内做出反应(如公关部要在规定的时间内起草面向公众的声明)并维持公司业务正常运营。最近的一次训练是去年年底的大楼火灾演习。

　　事实上，大部分跨国公司都有一套防范突发事件的应急程序，管理咨询界把这套程序称为“持续运营计划”(Business Continuity Plan，简称BCP机制)。美国“9·11”事件之后，BCP机制得到进一步加强。而记者调查发现，国内大部分受访企业都没有BCP机制，虽然他们的相应做法已经有了BCP机制的一些要素，但并没有制度化。

　　一位咨询行业的分析师认为，90%以上的中国企业在应对紧急事件时都存在漏洞，比如，企业ERP权限过于集中在少数高级领导人手中，信息共享机制无法形成。“设想一个企业的高级领导人如果自己不幸‘中招’，企业将会怎样？”这位分析师说。

来源:IT经理世界
作者:吴茂林